2018年5月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》，開(kāi)啟了新一輪國(guó)企薪酬改革，此后一系列相關(guān)文件的下發(fā)推動(dòng)著改革不斷深化?，F(xiàn)在，國(guó)企薪酬改革迎來(lái)了又一重要政策文件。

2022年11月，人力資源社會(huì)保障部辦公廳印發(fā)《國(guó)有企業(yè)科技人才薪酬分配指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指引》），引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)完善科技人才薪酬分配制度，為國(guó)有企業(yè)開(kāi)展科技人才薪酬分配提供具體工作參考。

《指引》強(qiáng)調(diào)了勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理和數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素在薪酬分配的重要性，也明確提出，國(guó)有企業(yè)薪酬分配向科技人才傾斜；工資總額增量?jī)?yōu)先用于科技人才激勵(lì)，合理提高科技人員薪酬水平; 頂尖領(lǐng)軍人才可實(shí)行“一人一議”的協(xié)議開(kāi)放薪酬，上不封頂。(點(diǎn)擊查看《指引》原文http://www.dhmtex.com/seomgmtknls/2022120227333.html）

《指引》同時(shí)提出，科技人才薪酬制度體系包括崗位評(píng)估和職級(jí)評(píng)定、績(jī)效管理、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平確定和調(diào)整、中長(zhǎng)期激勵(lì)等制度。

通讀政策全文，我們了解到，《指引》對(duì)科技人才崗位評(píng)估和職級(jí)評(píng)定、績(jī)效管理、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平確定和調(diào)整、中長(zhǎng)期激勵(lì)等內(nèi)容均做出了明確的政策規(guī)定。

政策是有了，但在落地實(shí)施時(shí)，部分國(guó)企還是碰到一些實(shí)際的問(wèn)題，比如接下來(lái)與國(guó)企HR們共同探討的科技人才崗位價(jià)值評(píng)估，就是一個(gè)基礎(chǔ)性、但又不能回避的問(wèn)題。

實(shí)際上，我們需要厘清三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：為什么科技人才薪酬分配必須做崗位價(jià)值評(píng)估？如何做崗位價(jià)值評(píng)估？為了得到科學(xué)合理的評(píng)估結(jié)果，企業(yè)要掌握哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

崗位價(jià)值評(píng)估的目的、方法及關(guān)鍵點(diǎn)

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為什么必須做崗位價(jià)值評(píng)估？

崗位價(jià)值評(píng)估是薪酬設(shè)計(jì)的重要基礎(chǔ)，只有通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)崗位價(jià)值作出相對(duì)客觀、公平、有效的判斷，才能解決薪酬管理中事關(guān)內(nèi)部公平性的問(wèn)題。

一般而言，崗位價(jià)值評(píng)估有兩個(gè)目的：

一是在各崗位中明確相對(duì)重要性，通過(guò)測(cè)評(píng)判斷崗位相對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值高低，使得在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)能夠合理形成崗位薪酬等級(jí)排序。

二是通過(guò)外部薪酬調(diào)研，講企業(yè)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與外部薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，為后續(xù)的薪酬水平設(shè)計(jì)提供依據(jù)，形成公平、合理、辦事的薪酬分配制度。

比如科技序列中的研發(fā)主管、應(yīng)用技術(shù)主管、測(cè)試主管、技術(shù)服務(wù)主管、技術(shù)管理主管，雖然均屬于主管級(jí)，但由于這些崗位的影響范圍、職責(zé)大小、任職資格、工作復(fù)雜程度、崗位工作條件等各不相同，崗位之間的價(jià)值差異是客觀存在的。

為了判斷、評(píng)估這些差異，我們需要用到崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)這些崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)和排序。

根據(jù)《指引》，崗位價(jià)值評(píng)估在科技人才的薪酬分配中有兩個(gè)非常關(guān)鍵的作用：

一是作為科技人才確定當(dāng)期基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)之一。企業(yè)根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，將價(jià)值度相近的崗位歸為同一等級(jí)，并以?xún)r(jià)值等級(jí)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)科技人才的薪酬范圍標(biāo)準(zhǔn)。

二是企業(yè)對(duì)科技人才實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，無(wú)論是股權(quán)型激勵(lì)、現(xiàn)金型激勵(lì)，還是創(chuàng)新型激勵(lì)，均需確定對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)份額。

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如何做好崗位價(jià)值評(píng)估？

按照《指引》定義，崗位價(jià)值評(píng)估是在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位所要求的技術(shù)水平高低、創(chuàng)新要求難易、勞動(dòng)強(qiáng)度大小以及市場(chǎng)稀缺程度等因素，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)衡量和評(píng)估。

因此，我們要做好科技人才的崗位價(jià)值評(píng)估，需要做好兩項(xiàng)工作：首先是工作分析，即要有明確的組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置方案，以及相應(yīng)崗位說(shuō)明書(shū)；其次是要有用于崗位價(jià)值評(píng)估的方法模型。

崗位價(jià)值評(píng)估方法有很多，包括崗位分類(lèi)法、簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法、崗位參照法、要素計(jì)分法等等，其中崗位分類(lèi)法、簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)估，適用于工作性質(zhì)單一、崗位較少的企業(yè)。

要素計(jì)分法屬于定量評(píng)估，適用于大多數(shù)企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估。

要素計(jì)分法是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量要素，由企業(yè)組成專(zhuān)業(yè)崗位評(píng)估委員會(huì)或評(píng)估小組對(duì)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行評(píng)比、估量和打分，加總得出各個(gè)崗位分?jǐn)?shù)，再按照分?jǐn)?shù)從高到低繪制崗位價(jià)值散點(diǎn)圖，將得分相近的崗位作為同一等級(jí)，依次劃分崗位等級(jí)。

評(píng)估要素主要包括知識(shí)技能、創(chuàng)新、勞動(dòng)強(qiáng)度、市場(chǎng)稀缺等。評(píng)估時(shí)對(duì)各要素賦予權(quán)重，明確各要素不同要求條件下的分值，再根據(jù)各崗位不同要求進(jìn)行打分。同一崗位序列的不同崗位一般應(yīng)在統(tǒng)一要素計(jì)分體系內(nèi)評(píng)分。

對(duì)于國(guó)有科技型企業(yè)，崗位價(jià)值評(píng)估要素需充分體現(xiàn)科研攻關(guān)任務(wù)、原創(chuàng)性科學(xué)發(fā)現(xiàn)、重大技術(shù)突破、科技成果轉(zhuǎn)化實(shí)效、社會(huì)公益服務(wù)效益等方面的內(nèi)容，并對(duì)這些要素賦予較高的權(quán)重。

對(duì)于非國(guó)有科技型企業(yè)，企業(yè)在做科技人才崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，應(yīng)對(duì)與科技創(chuàng)新相關(guān)的要素指標(biāo)給予較高的分?jǐn)?shù)評(píng)估，以充分體現(xiàn)科技創(chuàng)新的價(jià)值導(dǎo)向。

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崗位價(jià)值評(píng)估有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

為了客觀、公正、科學(xué)地評(píng)估各崗位的價(jià)值，企業(yè)除了充分考慮自身的性質(zhì)、業(yè)務(wù)階段、管理水平等實(shí)際情況，做好方案設(shè)計(jì)外，還要掌握以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一、評(píng)估因素和權(quán)重分配充分討論

在形成正式評(píng)估方案的過(guò)程中，將評(píng)估因素和權(quán)重分配下發(fā)到對(duì)應(yīng)部門(mén)，組織充分討論和意見(jiàn)收集，可以發(fā)現(xiàn)方案存在的問(wèn)題和不足，更好的進(jìn)行優(yōu)化和完善，同時(shí)也能讓員工對(duì)崗位評(píng)估進(jìn)行事先的了解和認(rèn)識(shí)，提前進(jìn)行了思想動(dòng)員和心理準(zhǔn)備，員工參與了意見(jiàn)的發(fā)表和討論，能更好的對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行接受和認(rèn)同。

二、評(píng)委具有廣泛代表性

在評(píng)委的組成結(jié)構(gòu)上，設(shè)計(jì)高層、中層、基層員工三類(lèi)人員代表，發(fā)揚(yáng)民主，讓不同層級(jí)的人員參與到評(píng)估工作中，親身感受評(píng)估的過(guò)程，增強(qiáng)對(duì)評(píng)估工作的理解，在解釋評(píng)估結(jié)果的員工疑問(wèn)時(shí)，更具有說(shuō)服力和公信力。

三、評(píng)估方案事先培訓(xùn)

崗位價(jià)值評(píng)估前，需要對(duì)評(píng)委進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估的意義和評(píng)估工具操作方法。由于參評(píng)崗位數(shù)量和評(píng)委數(shù)量較多，組織一次會(huì)花費(fèi)較多人力、物力，大部分評(píng)委是第一次進(jìn)行崗位評(píng)估，經(jīng)驗(yàn)欠缺，疑問(wèn)眾多，充分的培訓(xùn)是評(píng)估順利開(kāi)展的保證。

四、計(jì)分過(guò)程公開(kāi)透明

評(píng)估結(jié)果是薪酬設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，保證計(jì)分過(guò)程的公開(kāi)透明尤為重要，計(jì)分環(huán)節(jié)引入第三方監(jiān)督，比如企業(yè)的紀(jì)委或工會(huì)組織，全程參與計(jì)分監(jiān)督，并對(duì)計(jì)分結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)，計(jì)分后對(duì)原始評(píng)估表進(jìn)行封存入檔，可以有效保證計(jì)分的真實(shí)性和公信力。

五、最終得分科學(xué)加權(quán)

崗位評(píng)估是評(píng)委的對(duì)各因素的主觀評(píng)定，對(duì)評(píng)分的科學(xué)處理是保證評(píng)估結(jié)果有效性的重要步驟。通常會(huì)去除最高分和最低分后取平均分，對(duì)高層、中層、基層評(píng)委的評(píng)分，賦予不同的權(quán)重，加權(quán)后作為最終的評(píng)估結(jié)果。

綜上，在組織的崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程中，準(zhǔn)備充分、考慮周全，科學(xué)民主，才能取得具有公信力并得到廣泛認(rèn)同的評(píng)估結(jié)果。

崗位價(jià)值評(píng)估作為薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，不但能提升科技人才對(duì)組織的認(rèn)可度，還可以有效激發(fā)科技人才工作的積極性，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公正、合理、科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)可避免科技人才薪酬分配中人崗錯(cuò)位、薪資錯(cuò)位的現(xiàn)象，提高了國(guó)有企業(yè)薪酬分配的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。

附：國(guó)企科技人才薪酬分配的典型案例

某機(jī)車(chē)制造公司是我國(guó)交通裝備制造行業(yè)的骨干企業(yè)，是高檔鐵路客車(chē)、城市軌道交通車(chē)輛的重要生產(chǎn)基地和出口基地，擁有相關(guān)國(guó)家工程技術(shù)研究中心、國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站等國(guó)家級(jí)研發(fā)實(shí)驗(yàn)機(jī)構(gòu)，并設(shè)立多個(gè)海外研發(fā)中心。

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科技人才隊(duì)伍情況

公司全部職工1.4萬(wàn)余人，其中，科技人才為3300余人，擁有國(guó)家級(jí)專(zhuān)家16人、省部級(jí)專(zhuān)家42人，高級(jí)職稱(chēng)人員占比達(dá)25%，研究生及以上學(xué)歷占比達(dá)12%，科技人才發(fā)展是公司人才隊(duì)伍建設(shè)的重中之重。

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主要做法經(jīng)驗(yàn)

結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和科技人才隊(duì)伍狀況，在績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬分配等機(jī)制變革中實(shí)施“組合拳”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了強(qiáng)力支撐，有關(guān)重大科技創(chuàng)新不斷實(shí)現(xiàn)突破，盈利能力穩(wěn)步提升。

一、實(shí)施考評(píng)體系變革，實(shí)現(xiàn)從保住“最低線”到爭(zhēng)創(chuàng)“最高位”的轉(zhuǎn)變。

重新架構(gòu)了組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

一是在指標(biāo)設(shè)置上，建立以“3321”為框架的指標(biāo)體系，劃分產(chǎn)出、關(guān)聯(lián)產(chǎn)出及非產(chǎn)出3類(lèi)單位，制定產(chǎn)出類(lèi)、能力提升類(lèi)、基礎(chǔ)責(zé)任類(lèi)3類(lèi)績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)單位均設(shè)置T1/T2兩級(jí)目標(biāo)，并量身定做1套指標(biāo)。指標(biāo)體系更加突出投入產(chǎn)出效能和基礎(chǔ)能力提升，注重分類(lèi)考核、差異化管理，由保證不越低線轉(zhuǎn)為追求更高目標(biāo)。

二是在指標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)上，由原來(lái)同板塊各單位強(qiáng)制正態(tài)分布變?yōu)樽约焊约罕龋鷼v史業(yè)績(jī)、最高目標(biāo)比，無(wú)論各單位既有條件和管理基礎(chǔ)是優(yōu)還是劣，均可實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)步。各單位“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”的積極性進(jìn)一步提升，提高了工作質(zhì)量和工作效率。

二、業(yè)績(jī)深度聯(lián)動(dòng)“工資包”，實(shí)現(xiàn)從習(xí)慣“要工資”到積極“掙工資”的轉(zhuǎn)變。

為有效發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，建立了“工資包”薪酬兌現(xiàn)模式。

在工資總額預(yù)算范圍內(nèi)，構(gòu)建了以業(yè)績(jī)工資+基礎(chǔ)工資為導(dǎo)向的部門(mén)“工資包”激勵(lì)模式，業(yè)績(jī)工資包鼓勵(lì)各單位高目標(biāo)引領(lǐng)，兌現(xiàn)額度與各單位年度組織績(jī)效得分實(shí)現(xiàn)線性計(jì)算，充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)多、薪酬多的正向激勵(lì)，變“要工資”到“掙工資”。

基礎(chǔ)工資包遵循“增人不增資，減人不減資”原則，鼓勵(lì)提升勞動(dòng)效率，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)優(yōu)員增效，變“要人”到“要活”。工資包模式的推行有效發(fā)揮了薪酬分配的正向激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)了各單位在完成業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)程中的高目標(biāo)引領(lǐng)。

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搭建“橄欖型”績(jī)效評(píng)價(jià)模型，實(shí)現(xiàn)從注重“均衡性”到識(shí)別“價(jià)值體”的轉(zhuǎn)變。

為充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值貢獻(xiàn)，搭建了更加科學(xué)合理的全員績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

一是通過(guò)對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)實(shí)踐及分析人力資源活力曲線呈正態(tài)分布的特征，優(yōu)化了績(jī)效結(jié)果的強(qiáng)制分布比例，將原來(lái)的A:25%、B:35%、C:40%調(diào)整成A:10%、B:80%、C:10%，精準(zhǔn)識(shí)別“價(jià)值創(chuàng)造”群體，從組織視角關(guān)注績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異和待改進(jìn)的兩端群體。

二是強(qiáng)化對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的職工（前10%）升職加薪，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)較差的職工（后10%）降職降薪，連續(xù)2年績(jī)效結(jié)果為C的職工實(shí)施崗位淘汰。

四、構(gòu)建“雙因四驅(qū)”全員激勵(lì)模型，實(shí)現(xiàn)從端平“一碗水”到激活“一池水”的轉(zhuǎn)變。

對(duì)薪酬分配模式進(jìn)行了變革。

一是在“工資包”激勵(lì)模式下，公司賦能并授權(quán)各單位自主實(shí)施二次分配，層層傳遞以?xún)r(jià)值創(chuàng)造引導(dǎo)價(jià)值分配的理念。

二是開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，運(yùn)用全球權(quán)威、領(lǐng)先的IPE工具（國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)）對(duì)全部崗位進(jìn)行“稱(chēng)重”，實(shí)現(xiàn)了不同崗位的精準(zhǔn)價(jià)值定位。

三是依據(jù)組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效及崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，運(yùn)用管理學(xué)“保健+激勵(lì)”雙因素理論，搭建了“組織績(jī)效+個(gè)人績(jī)效+崗位價(jià)值+個(gè)人能力”的四輪驅(qū)動(dòng)激勵(lì)模型，實(shí)現(xiàn)同層級(jí)、同崗位、不同能力、不同業(yè)績(jī)?nèi)藛T的薪酬差異化。同層級(jí)技術(shù)人員收入差距最高達(dá)3.4倍，管理人員最高達(dá)2.5倍，精準(zhǔn)激勵(lì)了“價(jià)值創(chuàng)造”群體，讓高績(jī)效人員得到相匹配的“價(jià)值認(rèn)可”。

（本文來(lái)源于公眾號(hào)“國(guó)有企業(yè)HR數(shù)字化研究”，聚焦國(guó)企人力資源數(shù)字化建設(shè)）