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11月29日晚，拼多多盤中首次超越阿里巴巴成為美股市值最大中概股。相信很多人都對此表示驚愕。相比京東和阿里巴巴，相信很多人都看不上拼多多的。然而，拼多多真的崛起了，事實就擺在眼前。拼多多組織憑什么超越京東阿里呢？
論人才密度，拼多多的員工不足2萬人，而淘寶天貓至少擁有4萬員工，京東商城如果不計入物流部門，則擁有超過6萬名員工。盡管如此，拼多多在市場上的迅猛發展令人矚目，即便是阿里巴巴和京東這樣的巨頭也在CEO的層層調整下，仍舊難以找到能有效遏制拼多多崛起的關鍵人才。
論組織強度，阿里巴巴擁有業界最頂尖的云計算服務、最強大的支付系統以及最廣泛的訪問流量。京東則以其業界領先的配送服務、龐大的倉儲設施乃至擁有的航空貨運資源而自豪。然而，拼多多自零起步，僅用了8年時間就迎頭趕上了深耕市場二十余年的兩位行業領導者。
論領導力與企業文化，馬云的“十八羅漢”和劉強東的深厚兄弟情誼均為業界所稱道。阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”以及京東的“多快好省”理念已深入人心。與之形成鮮明對比的是，拼多多的高管團隊幾乎不為人所知，他們較少公開宣揚公司的使命和愿景，卻在市場上一路高歌猛進，實現了從小到大的華麗轉變。
拼多多憑借什么？
在最近的研究中，我深入研讀了大量資料，其中包括拼多多的財務報告、行業分析報告以及公司高層管理人員的專訪。通過對組織結構和人才管理的內部分析，我有一些見解愿意與大家分享。
例如，拼多多公司的企業文化和管理模式融合了多家知名企業的特點。具體來說，它借鑒了華為的“奮斗者”文化，強調高強度的激勵機制；吸納了阿里巴巴的花名制度，體現了組織結構的扁平化；采用了谷歌高度集中的決策體系，形成了類似于“超級大腦”的決策模式；參考了蘋果公司專業分工明確的管理方式，實施了垂直管理體系；以及模仿了美團公司在區域運營中的高效協作戰略，實現了跨部門的橫向協同。這些結合為拼多多提供了一個獨特的競爭優勢，能夠在激烈的市場競爭中保持領先地位。
1、拼多多——華為的奮斗文化
根據《晚點財經》的報道，2019年十一國慶節期間，拼多多管理層舉行了一次集中學習活動，其學習內容是關于華為的《熵減》一書?！鹅販p》的核心理念在于每個人都能在最合適的時間以最適合的角色發揮最大的貢獻。
具體來說，熵減的實踐動作，按照華為創始人任正非的解釋，涵蓋了“破格提拔干部、淘汰表現倦怠的員工、實施合理的退休政策”。
黃崢注意到拼多多同樣面臨著類似問題。在2020年公司成立五周年的內部演講中，他提醒員工拼多多正日漸展現出大企業通病。他指出三大內部問題：首先，工作群組膨脹卻缺乏決策和責任認定；其次，部分業務需求僅僅是為了取悅領導或制作精美的PPT；第三，盡管買菜業務的員工在一線辛勤工作，但其他員工卻在國慶假期中在社交媒體上曬旅游照。他形象地比喻稱，公司就像“頭頂滿是皺紋的可愛孩童，未老先衰”。
黃崢還強調，多多買菜是拼多多“炸開金字塔尖”的試金石項目，這一理念源自華為2016年的內部文章《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》，文章提倡老員工投入新業務，激發所有員工煥發新活力。
在組建多多買菜團隊時，黃崢內部再三強調買菜業務的重要性，并倡導“硬核奮斗模式”，明確表示不努力的員工應被淘汰。他認為，越是艱難繁重的任務，越能考驗一個人的價值。
拼多多的核心價值觀是“本分”，該公司視奮斗文化為“本分”的一部分。華為的奮斗文化強調任何為客戶創造價值的微小舉動，以及在準備勞動的過程中為自我充實和提高所做的努力，這些都算作奮斗。而拼多多的奮斗文化則更為直接——在組建多多買菜團隊期間，管理層在內部群組發言鼓勵員工參與，表達了“此刻是沖鋒陷陣的時候，不參與者為懦夫”的觀點。
在組織建設方面，拼多多省略了所有不必要的環節，在開城初期，員工直接在倉庫中辦公，即使在武漢酷暑時節，也沒能及時安裝空調。一位員工表示：“最好的團隊建設就是取得勝利?！?/p>
在多多買菜的第一天，新入職的員工就可以投入工作。如果被指定參與買菜業務，員工只有三個選擇：加入、轉崗做客服或離開。一旦到崗，他們被告知參與買菜的目的是為了作戰，而不是學習。
據多位員工透露，他們每月至少需工作300小時。未達到此要求的員工可能會受到主管的談話，面臨較低的績效評價或轉崗。
奮斗文化還包括豐厚的激勵和及時的獎勵。拼多多的起薪自身就很高，在籌備多多買菜業務時，拼多多的HR部門直接出現在興盛優選門前，提供高達兩到三倍工資的待遇來挖角。
加薪機制更為激勵人心，不同于其他企業年底7%-10%的加薪，拼多多的加薪幅度遠超常規?？冃гu分遵循271原則：20%的員工評為優秀，70%評為合格，10%評為不合格。據悉，評為合格的員工年薪至少增加1萬元，而優秀員工的增加更多。甚至曾有評為不合格的員工，月薪也增加了7000元。
在拼多多，如果一個新項目成功，第二年所有參與者都會得到巨大的獎勵，不僅有巨幅加薪，還包括大量期權和年底獎金。
為了鼓勵員工參與多多買菜業務，其期權在第二年底解禁50%，余下兩年每年解禁25%。2021年中期業績考核時，多多買菜的優秀大區負責人獲得了價值超過500萬元的股票獎勵。
2021年5月和10月，拼多多對多多買菜員工進行了兩輪薪資調整和股票激勵，多位員工證實，每次他們至少獲得了不低于10萬元的股票激勵和30%的薪資調整，省區負責人的激勵則根據業績和兼并情況決定，額度在百萬元至千萬元之間。
曾有拼多多的主管反映公司管理上的問題，對此公司的回應是：“當我們無法在制度或時間上補償大家時，我們會在金錢上對大家進行補償?！?/p>
2.拼多多——阿里巴巴的花名文化
阿里巴巴的花名文化在國內互聯網公司中尤其是電子商務企業中非常突出，受其影響，拼多多等公司也紛紛采納了類似的做法。
花名文化的起源可以追溯到阿里巴巴的初創時期。馬云，作為公司的創始人，酷愛金庸的武俠小說，并建議員工為自己取一個花名。馬云認為，選擇正面的武俠人物作為花名能激勵員工扮演積極的角色和做出正確的決策。
阿里巴巴以金庸小說為背景，結合其致力于扶持中小企業的商業模式，逐漸形成了獨特的江湖文化和店小二文化。有分析人士認為，花名文化還有助于打破等級制度，促進組織結構的扁平化。然而，隨著公司規模的擴大，員工數量增長，花名單獨無法解決新老員工間的代溝問題。
拼多多采用花名制的另一個重要原因是出于信息安全的考量。拼多多最初的高管團隊普遍使用“阿”字輩的花名，例如黃崢的花名“阿莊”，以及其他高管的“阿布”和“阿寬”。早期核心高管中也有被稱為“水果蔬菜輩”的，例如“土豆”（陳磊）、“芒果”和“柿子”。
在拼多多，所有員工都通過花名進行交流，隱藏真實姓名。遇到業務問題，員工只能咨詢團隊內部的同事，由他們指引問題的負責人。在內部通訊軟件上，只能搜索花名，而無法看到真實姓名甚至員工性別，這主要是基于安全的考慮。
一位曾在另一家頂級互聯網公司工作過的拼多多前員工表示，他最初對這種文化感到不適應，但后來他明白這主要是為了保護信息安全，同時也考慮到業務競爭方面的因素。
下圖展示了2022年拼多多的組織結構圖，其中部分高管只對外公開花名而非真實姓名。
顯然，花名不僅僅是一種通訊手段，它也反映了公司的文化底蘊。如果說阿里巴巴的文化是源自金庸小說的狹義江湖，那么拼多多則可以比擬為一片由農夫耕耘的果園。
3.拼多多——谷歌的權力集中制與價值觀
黃崢在2004年獲得碩士學位后，加入了谷歌公司，并在那里工作了三年。他的職責主要集中在廣告部門，擔任軟件開發工程師和產品經理。在《我的第一份工作》這篇文章中，他分享了對谷歌的觀察，認為值得學習的有：
首先，谷歌鼓勵基層創新的同時，其核心權力高度集中，這有利于集中資源處理重大事務。
其次，谷歌有一條核心價值觀念：不作惡。公司堅信，盈利是做正確事情的自然結果，而非最終目標。
最后，必須尊重客觀規律。即便是谷歌也存在渴望改變但受限于現實的情況，例如在社交領域的多次嘗試和巨額投資并未取得預期成果。
這三個觀點對拼多多產生了深遠的影響，體現在拼多多的權力結構、價值觀和業務戰略上。
第一點，權利安排
具體而言，關于權力結構：
從股權分布來看，截至2023年初，黃崢仍是拼多多的最大股東，持有公司26.5%的股份。他放棄了超級投票權，但普通投票權仍保留，并交由董事會執行集中決策。按照股權比例，拼多多的投票權前三大股東分別是黃崢、騰訊以及拼多多的合伙人團隊。
在詳細的報道中，拼多多公司在初創期間，被稱為“鐵三角”的三位核心成員（阿莊、阿布、土豆）構成了公司的智囊團。
顧娉娉（昵稱阿布）是公司創始人黃崢在浙江大學計算機學院的師妹。2007年，顧娉娉以實習生的身份加入了黃崢的首個創業項目，歐酷網，擔任工程師。陳磊（昵稱土豆），是黃崢在美國威斯康星大學的同學，并自2007年開始便伴隨黃崢一同創業。
黃崢退休后，公司引入了新的聯席首席執行官趙佳臻（昵稱冬棗），他畢業于華南理工大學，并在2009年加入了黃崢運營的數碼電商平臺歐酷網。
目前，陳磊擔任董事長兼聯席首席執行官，主要負責公司的海外業務。而趙佳臻則主要負責國內業務。
顧娉娉被視為拼多多“超級大腦”的中心人物。然而，她的名字并未出現在這家上市公司的任何公開文件中。公司員工在內部辦公系統中無法查看整體的組織架構，也無法看到自己部門之外的員工信息，同時他們被禁止創建微信群組。
第二點，本分
"本分"是拼多多公司所倡導的核心價值觀之一。此概念在2018年6月30日黃錚致股東的信中被闡述。他指出，盡管"本分"一詞難以直譯為英文，其核心涵義可被理解為堅守自己的職責與原則。此價值觀內涵包括以下幾點：
保持誠信，成為一個值得信賴的人。
忠于自己的職責，不受他人行為影響。
排除外界干擾，回歸初衷，專注于應盡之事。
不利用他人弱點獲利，即使有機會這么做。
當問題出現時，首先自省，尋求自身責任。
黃錚強調，對于拼多多的管理層而言，"本分"意味著致力于為消費者創造價值。即便有時候我們的行為可能不被外界理解，但我們的出發點總是善意的，堅持不作惡。
此處的"不作惡"原則源自谷歌的企業價值觀，體現了企業社會責任與倫理的承諾。
第三點，專注
拼多多的成功在很大程度上歸功于其對核心業務的專注。
近日，一位知名博主在評論拼多多市值超越阿里巴巴的事件時指出：
“拼多多或許對數學研究有所興趣，但總體而言，它是一個相對單純的企業。它不涉足與主營業務無關的復雜計劃，避免插手政治事務，對環?；顒硬簧鯚嵝?，對人類命運大局沒有過多關注，也不致力于啟迪無知者，更不試圖顛覆銀行體系，不設立教育機構培育人才，也不投身高科技領域進行無邊界的科研活動。拼多多專注于銷售商品，追求低價，盡管產品質量有時看起來不盡如人意。這家公司的單純性相對明顯，阿里巴巴最好回歸其初衷，不應過度分心……”
不久前，拼多多聯席CEO趙佳臻在一次采訪中也提到：“自2015年成立以來，拼多多在電子商務領域保持了極度的自制力。我們充分專注于所處的賽道，對其有著深刻的認識和判斷，這使我們至少在大的發展方向上不會出現重大誤判或問題?！?/p>
關于紅海云
紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區市場，已有逾千家大中型企業借助紅海產品獲得領先的人力資源管理數字化能力，廣泛分布于國企事業單位、地產、銀行、醫藥、物業、物流、餐飲、服飾等行業，包括中國銀行、保利物業、石藥集團、以嶺藥業、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業。
