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企業成功的關鍵在于擁有一支高效、專業并與公司文化和戰略目標相匹配的團隊。人才的引進和管理成為企業戰略規劃的核心要素。然而，傳統的招聘方法充滿了挑戰，如何從眾多候選人中精準篩選出真正合適的人才，是每家企業必須面對的重大課題。
招聘界超火的一個面試題：如何將5杯水分給6位領導？這是某知名中外合資公司的面試官在某次招聘中提出的一道開放式面試題。
在這次面試中，共有5位候選人，前四位的答案分別是直說情況、把每一杯水放在兩個領導中間、按職級年齡來分配及按座位順序分發，顯然這并不是出題者想要的解決方案。
只有第五位候選人給出了兩種可行方案：
第一，把同事叫進來，叫他把這五杯“上次會議用過沒及時收拾”的杯子撤下去，然后再重新準備6杯水。
第二，如果不想被領導發現問題，顯得接待水平太差，會告知領導疫情期間最好喝瓶裝水，然后把5杯水換下去。
面試的結果，不用多說，肯定是第五位候選人被錄取了。
企業選拔人才，特別是大企業選拔高端人才，為了快速識別適合崗位和企業發展的人員，一般都會在面試題上力求創新與實用并進，目的就是為了通過候選人非常規和非標準的答案，來快速判斷合適人選。
但能回答高難度問題的候選人并不一定是高匹配人才，設置5杯水分6位領導的題目，也只是為了考察候選人的情商和應變能力，能否勝任所聘崗位還需要進一步判斷和分析。那么，在招聘面試中，企業到底該如何系統地高效判定候選人的勝任力、找到能穩定發展的目標群體？
1、明確崗位需求，初篩合適人選
有多年招聘經驗的HR都知道，優秀的人才往往不一定是合適的人才。
譬如企業要招聘一位業務部門文員，要求精通電腦、溝通能力強，日常工作就是整理并利用數據協助部門業務達成，HR推薦了2位候選人，A求職者沒有業務相關經驗，但精通電腦和數據管理，溝通能力一般；B求職者有銷售經驗，溝通能力強，但沒有數據管理經驗。很明顯，用人部門最終會選擇A求職者，從部門經驗上來說，B更具有優勢，但A的能力才是與實際工作開展相匹配的。
這也就完美解釋了為什么一些看起來不錯的候選人，總是在用人部門面試時被直接pass？主要的原因就在于做簡歷匹配時，HR只理解了表面要求，沒有把握崗位運作的核心需求，沒有以崗位價值為出發點，只以優秀作為辨別目標，錯過人才招募的第一黃金階段——簡歷初篩。
2、組織視角辨才，個人視角選人
做過人才勝任力分析的HR，都對能力冰山模型不陌生，我們習慣說的冰山之上與冰山之下，分為兩大屬性的話，可以稱為組織屬性與個人屬性。對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性則越強，與崗位、行業高度相關；越是潛在，如個性、風格和動機，則個人屬性越強，這與個人的生理特質和潛意識相關。
企業在挑選人才時，應該先從組織視角即組織屬性出發，從學歷、能力等角度找到符合崗位發展的候選人，在面試過程中，則通過各類場景及問題設計，來探知候選人的個人屬性，深入了解候選人的個性、做事風格及其他特質。簡單來說，就是先通過能力匹配找到可以勝任崗位的人，再通過企業文化來確定能放大崗位價值的人。
3、尋找共同要素，直擊穩定人群
在一些成立很早的企業，我們往往能發現很多創立之初就進入企業的員工仍然在崗，在企業內，我們稱之為忠誠員工。企業為了鼓勵員工在內部穩定發展，也會設定一定的年資津貼，其實針對這類人群，HR可以做一個系統的分析和總結，找到這些人員的共同點，鎖定穩定人群的關鍵要素。
尋找穩定性關鍵要素時，HR不僅可以針對在職忠誠員工，還可以分析在企業同一崗位工作3-5年甚至更久的離職員工，找到某些崗位適配人員穩定發展的特點，通過共同點和差異點的總結分析，在招聘面試過程中根據要素就能快速辨別出高穩定人才。
4、建立評價模型，形成高效工具
花費大量時間篩選人才簡歷，通過各種終極面試題目來考核人才，利用各種資源來研究人才，其最終的目的都是希望用更短的時間找到更加符合崗位需求的核心人才，來推動企業整體的戰略發展，但有一點，HR不能忽略，篩選和考核的標準，始終都是圍繞勝任力進行。
只有招對人，才能用對人。用對人才意味著企業能夠借助其核心骨干的力量，以更快的步伐實現戰略目標，鞏固企業的核心競爭力。通過綜合考量明確的崗位需求、組織與個人的能力特質、穩定人群的關鍵要素及高效準確的評價模型，企業能夠更準確、更系統地引進和培養具有高匹配度的優質人才，從而為未來的發展奠定堅實的基礎。
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