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北京時間2020年3月2日，通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇逝世，享年84歲。
杰克·韋爾奇生前被譽為“全球第一CEO”“商界傳奇”“二十世紀最佳經理人”。20年間，通過其大刀闊斧的改革，通用電氣的市值飆升30多倍。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業；他創辦的GE克勞頓管理學院誕生了近140位世界五百強CEO。
作為享譽海內外的管理大師，韋爾奇還著有《商業的本質》《贏》等多部著作，給HR們留下了睿智的管理思想。下面就和大家分享杰克·韋爾奇管理理念的精華內容。
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重視培訓，再造克勞頓維爾
韋爾奇非常重視培訓工作。
GE內部建有克勞頓學院，1981年接手GE之后，韋爾奇幾乎是立刻開展了克勞頓學院的再造工程。他聲稱，要讓克勞頓學院成為“一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方?！?/p>
韋爾奇在任期間，GE向世界500強輸送了100多位CEO，稱得上是CEO鍛造工廠。阿里前COO關明生，正是GE黃金時代的員工。
對于企業培訓工作，韋爾奇堅持應由內部經理而不是外部培訓師來做。
他曾說，“我通常要求高層經理加入講師培訓中心，給中低層經理進行培訓，而不從外部請不了解情況的培訓師?！币墙浝碚f他太忙沒時間上課，“我會認為他對公司沒有太大價值，讓他一直呆在這個位子上不提撥?！?/p>
與一般管理者對培訓的重視只停留在口頭上不同，韋爾奇對待培訓，可以說是親力親為。
韋爾奇就任期間，堅持每年親自執教至少40個小時，平均每個月一到兩次。在他的帶領下，公司高層紛紛參與。最后的成效是，學院授課教師中GE各級領導的占比達到85%。
事實上，韋爾奇親自執教并不是為培訓而培訓，而是把它當作開展工作的重要方式。
在課堂上，韋爾奇會重點發掘那些真正有潛力的人才，將學院轉化成人才的鍛造工廠。不僅如此，學員還會主動分享當下面臨的困境，通過給予清晰的反饋，能夠解決業務實際問題。真正發揮培訓的作用。
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群策群力，把培訓當作工作
至1988年，每年都會有大約5000名GE員工前往克勞頓學院學習。執教過程中，韋爾奇發現，有些問題每年都會重復出現。他認識到，由于公司龐大，人員眾多，很多信息無法完全有效地傳達給每個人，這會嚴重阻礙公司的改革進程。
韋爾奇想到，“為什么不讓克勞頓的坦誠氛圍出現在公司的每一個地方？”于是，一項新的改革方案，“群策群力”（Work-Out）計劃應運而生。
韋爾奇認為，只有一線員工，才掌握著改善生產力的智慧?！叭翰呷毫Α庇媱澴畛醯哪康?，就是給最一線的員工發言的機會，以消除系統中不必要的工作。
一次典型的“群策群力“會議持續兩到三天。經理會在會議開始時到場，提出議題后便離開。在老板不在場的情況下，外部專業人員引導員工充分討論。最后統一整理向經理反饋。
這項計劃取得了預期的成功，這也讓GE的高管們深信：距離工作最近的人最了解工作！通過“群策群力”，組織間的溝通變得更加順暢，員工們看到自己的想法迅速得以實施，也更加愿意貢獻自己的智慧。
后來，韋爾奇開始向業務管理團隊提出真實的業務問題，這些團隊在咨詢顧問的幫助下學習新的知識，并且進行必要的調研和分析，最終匯報他們的發現和計劃。這時的“群策群力“已經有了行動學習的影子。
曾參與GE“群策群力”項目設計和實施的戴維·尤里奇評論，“群策群力”在GE已經變成“傘狀概念”，各種各樣的活動、觀點和主張都在以它的名義開展?！叭翰呷毫Α币呀洺蔀橥ㄓ秒娖鱀NA的一部分。
可以說，GE的突飛猛進與韋爾奇“群策群力”的成功實施密不可分
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追求質量，發起六西格瑪項目
杰克·韋爾奇在1995年底開始發起六西格瑪項目，包括200個項目和強化培訓課程；到1996年，規模發展到3000個項目和更多的培訓；1997年時，已經發展到6000個項目和越來越多的培訓。
《商業周刊》認為，通用電氣的六西格瑪實施是一個令人詫異的成功，它的實施取得了比韋爾奇最初預想的要多得多的成就。1997年，六西恪瑪帶來的生產效益達到3.2億美元，是韋爾奇預想中的目標1.5億美元的一倍多！韋爾奇自豪地宣稱：“六西格瑪像野火一樣在公司中蔓延擴張，它正改變所有的事物?！?/p>
韋爾奇要求通用電氣的每位員工都要對質量高度敏感，他稱之為“質量精神病，公司投資了上億美元用于培訓員工，以便把他們培訓成為大黑帶員工、黑帶員工和綠帶員工。這些培訓出的技術骨干將和他們的團隊一起為公司的質量和過程改進做出貢獻。
據《商業周刊》報導，通用電氣在實施六西格瑪項目三年后，就將產品質量的西格瑪水平從三西格瑪提高到了四西格瑪，而這種四西格瑪水平和六西格瑪水平之間的差距，正使得公司每年為其低效率和低生產率付出80--120億美元的費用。
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活力曲線，實施末位淘汰制
1981年，當韋爾奇接管GE時，“戰略業務部門”已經超過150個。韋爾奇認為，GE組織動脈的阻塞已經威脅到它的生存。
他開始對每個業務部門進行靈魂拷問，“你的在同類市場是不是數一數二？”如果不是，這個部門就會面臨“整頓、出售或者關閉”。
韋爾奇大刀闊斧地改革一一賣掉一些業務，砍掉一些部門，以及裁掉很多員工。其間，約20萬人離開GE。杰克·韋爾奇也因此獲稱“中子彈杰克”——把人干掉而又讓建筑物毫發無損的人肉炸彈。
這就是韋爾奇在變革初期提出的“數一數二”原則，對GE的快速發展產生了重要影響。20世紀80年代末，當變革的濃煙消散之時，GE的業務部門已經減少到13個，每個在市場是都是數一數二。
這一原則同樣體現在韋爾奇的用人策略上。韋爾奇最早提出“強制分布”的概念，他將分布曲線稱之為“活力曲線”。對前20%“數一數二”的人才，組織會有一定資源傾斜。而最后10%的員工，將遭淘汰。
韋爾奇認為，一個組織要保持活力就必須不斷地更新換代，淘汰末位的10%，也是不讓他們蹉跎歲月，可以盡快找到更適合自己的機會。
有人問杰克·韋爾奇，你有很多綽號，最想在自己墓碑上看到哪個名字？
韋爾奇說，“我從沒想過我的墓碑上要寫什么。我想可能是：‘人民的杰克’。我的工作就是花時間和別人在一起。這是世界上最偉大的工作?！薄拔蚁矚g人們，認識我的人通常喜歡我，和我一起工作的人也喜歡我。所以，就叫‘人民的杰克’吧?！?/p>
