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什么是組織診斷？如何做一個有效的組織診斷？我們經常會遇到員工活力不足、團隊執行力差的問題，
一般都會做一個執行力的培訓，或搞一次團建，
但多數的效果是微乎其微。
執行力差，是不是有更深層次的原因呢？是不是團隊的目標不一致讓人無所適從？是不是崗位設置不合理？都有可能。
因此，我們需要對組織進行一個診斷。
組織診斷指對組織各個要素，包括文化、架構、人員素質、環境等進行綜合評估，以確定該組織是否需要進行變革活動。
要做一個有效的組織診斷，需要我們充分結合組織診斷的三要素——模型、方法和流程。
要素一：模型
要進行組織診斷，首先要有一個“思維框架”，以便準確地定位問題癥結，分析調研結果，提供信息反饋。
這種思維框架的力量體現在“模型”上。
比如“密西根組織評估問卷表（The Michigan Organizational Assessment Questionnaire）”、
“Burke-Litwin組織變革模型（Burke-Litwin Change Model）”、
“多因素領導問卷表（Multifactor Leadership Questionnaire）”等。
這些模型能幫你快速鎖定問題、收集數據，進一步發現潛在的問題，進而形成相關反饋材料。
雖然標準化的模型提供了穩定的思維框架，可以幫你保持組織診斷方案前后一致，卻也存在3點風險：
首先，是組織發展人員的專業素養風險，他們是否對模型有深刻的理解，有相關的實踐經驗；
第二，被診斷的組織和組織內人員，是否認可所運用的模型；
第三，面對實際中一些具體情況，模型經常難以兼顧個性化。
所幸，很多組織發展工作者一直在不斷修正、增補模型的各項維度，來滿足不同的人群個性化的需求。
然而，過多的增減和修補不是長久之策，其中的邏輯和權重會不斷被質疑。
因此，越來越多的診斷者們干脆直接去建模。
建模聽上去有些復雜，但是理解起來很簡單——用新建模型來描述某種系統的相互關系。
我們知道實際生產中，不同組織的內部關系千變萬化，所以建模的過程亦多種多樣。
怎么把“一團亂麻”似的問題系統化、模型化，是組織診斷新手們應對的首要難題。
關鍵還是要弄清個中邏輯。
但事情還未結束，模型初建，后續困擾接踵而至：
模型測試、員工接受度，執行不到位……
它們無疑給組織診斷工作造成了阻礙。
所以，為了讓組織領導層認可，讓員工支持，診斷者們需要在一開始就精確界定問題、界定診斷任務；
在必要情況下，要重新界定問題。
下面5組設問，可以幫你重新界定問題。
1）還原初始狀況：
a.起初大家是怎樣界定組織所面臨問題的？
b.有哪些需求和挑戰？
c.決策層理想的組織狀況是怎樣的?
2）問題背后的群體效應：
a.哪些個體、群體受影響最大？
b.同時，哪些個體、群體和組織最有可能參與解決問題？
c.他們會如何處理問題？
d.其他相關組織成員會怎樣界定問題并且如何解決？
3）重新界定問題：
a.怎樣重新界定問題并使其能夠被決策層接受，進而獲得行之有效的解決方法?
b.診斷的焦點問題是什么?
c.組織的理想狀況是怎樣的?
d.診斷將使用的組織有效性的定義是什么?
e.怎樣通過解決問題以提高組織的有效性?
4）明確支持和反對力量：
a.內部和外部的哪些群體或情況帶來了組織診斷的壓力？
b.抵制組織診斷的根源是什么？
c.最受影響的個人和群體作了怎樣的準備，并具備怎樣的變革能力？
d.他們是否擁有共同的興趣和需求，從而促進與其合作？
5）探討有效的解決辦法：
a.哪種行為模式和組織安排最容易進行診斷變革，從而解決問題并提高有效性？
b.哪些措施最可能取得預期效果？
建模的過程需要注意“分層”分析。
例如每個人的態度、工作表現等是個體層次，還有一些團隊作業則涉及人際關系層次。
雖然最終的模型不能詳細地體現每一種層次，但分析他們的過程，是建模必不可少的。
要素二：方法
組織診斷領域，常用的方法工具包括“麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)”、蓋洛普Q12測評（The Gallup Q12）”、“納德勒&圖什曼一致性模型（Nadler-Tushman Congruence Model）”等。
雖然這些著名的方法工具常常有效，但它們并不萬能。
診斷方法不必是定量的。
有些時候，討論和頭腦風暴的力量很大，可以挖掘一些既定方法診斷不出的信息，更能達成共識。
我們強調方法思路，而不是套用模版工具。
組織診斷過程中，可以運用結構化——
即不同種類、不同形式的資料方法收集信息、測量數據，例如從封閉式（是或否、單選）問題構成的調查問卷進化成更多形式的結構式觀察法。
復雜而重要的現象，則不能使用單一的方法進行評估，例如請管理人員闡述商業環境開發程度。
以下是4種常見組織診斷過程中的信息收集方法：
?。ㄟ@4種方法需根據不同情況組合使用，罕有單一方法貫穿全程的情況）
這對診斷人員有較高的專業素養要求。
因為很多情況中，診斷者常常會根據自身的喜好、能力選擇診斷方法；
有時候，診斷者還會受到來自組織的壓力，比如公司成本控制、人員配合度。
為了獲得有效而可靠的結果，診斷者必須處理好不同的觀點或意見，哪怕它們是對立的；要客觀、獨立評估。
此外，診斷者還應重視組織內部眾多的興趣和觀點，它們構成了每個組織獨特的個性。
當獲取數據呈現完整、獨立、代表性特征，則代表方法得當。
如果數據收集的不準確，即便用再優秀的組織診斷模型，也無法準確診斷組織的問題，從而讓后續工作都變的“事倍功半”，乃至徒勞一場。
最后，診斷者們需牢記，無論運用何種方法、技術，都要避免紙上談兵，因為大家服務對象是現實中形形色色的企業和企業管理者們。
要素三：流程
為了保證診斷結果的實用有效，在組織診斷各個階段中，會有復雜多變的任務分配、人員定位，這些需要在流程中明確，是診斷過程的關鍵。
組織診斷的基本流程與組織發展一樣，從“進入”開始，沒有結束，只是從反饋中再次循環，成為一種持續改進的項目。
進入：決策層和診斷者們明確研究的目的，討論所面臨的問題和挑戰，評估將不同類型的診斷方向與企業結合的可能性，以及可能得到的反饋。對組織的優劣勢作出初步預測。
達成共識：診斷者和具體執行人員充分洽談，就診斷目的、預期效果、整體思路達成共識。
診斷設計：包括制訂模型設計、研究方法、測量程序、樣本方案、分析方案、管理程序等。
收集資料：通過訪談、觀察、問卷、歷史資料分析、小組討論、專題討論會等展開收集過程。
分析：分析收集的資料，解析、總結研究結果，形成完整的反饋材料進行匯報。
反饋與匯報：包括全面的診斷調查結果，提出明確的建議，以促進新的討論和決策，最后制定新一輪行動計劃。
在實踐中，以上流程可以重疊、順序可以變化。
但如果某個環節沒有進行設計，沒有充分溝通，診斷結果勢必會受影響。
舉個例子。
一次組織診斷中，約見總裁時，發現他因為公司業務停滯而沮喪；
而約見各部門負責人時，發現他們因沒機會參與一起制定公司發展方案而抱怨。
所以下一步，是要求總裁與部門負責人打破隔閡，達成共識。
這個診斷方案中，在“收集資料”環節之前，就要進行“分析”和“反饋”，因為達成共識這個環節需要更多的工作去鋪墊。
雖然在組織診斷之初大家都會達成初步協議，但是在實施過程中，總會遇到這樣或者那樣的問題，從而改變初衷。
為了成功地處理這些變化，組織診斷者必須解決好關鍵環節中的各種問題，促進他們與組織成員之間相互合作。
最后，OD進行組織診斷，并不是像醫生一樣看病開處方，關鍵是高效溝通、積極傾聽，作為一個引導者和陪伴者，一起解決實際問題。
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