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海底撈，相信是這幾年風頭正旺的國內優秀餐飲企業代表之一了，它憑借自身的美食、服務、環境等優勢，獲得了大多數人的喜愛。那么，從企業發展戰略來講，可能大多數餐飲企業可以借鑒它的經營模式和戰略。而對于人力資源領域來說，HR可以從人力資源管理制度層面出發，對其進行探尋和研究。為此，今天我們就幫助HR拓展海底撈人力資源管理制度的相關重點，從而幫助HR更好地了解和研究：
1.海底撈人力資源管理制度重點：組織管理
從1994年到現在，24年的發展，海底撈最開始的組織架構就是純門店。服務員、采購、財務全部都是兼職，早上是財務、采購，晚上就是服務員、上菜員。但伴隨著海底撈規模的不斷擴張，部門和門店之間慢慢開始出現分歧，出現互選推諉責任的事件。海底撈聯合創始人施永宏就曾經分享過一個故事：門店在切一個澳洲牛肉，切到四分之一的時候，發現有一塊淤血，就通知中央廚房，中央廚房找采購，采購去找供應商，那供應商說，我怎么辦？我去退給海外？這樣事情的發生，顯然意味著海底撈亟待進行組織變革。
因此，2016年年中，海底撈重組了內部組織，實行扁平化管理，設置總部、教練、抱團小組、餐廳這四個板塊?？偛靠刂崎T店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術、采購、供應鏈管理以及門店考核等，以保障標準化、規?；鲩L；而教練團隊則是店長提供指導、建議及評估，并直接向首席運營官報告。其次，門店自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持；最后，餐廳直接向總部管理層匯報，店長復雜餐廳的日常運營掛你，包括人力資源管理、食品安全、現金管理、培養新店長和開發新餐廳等，店長在經營餐廳方面享有高度自主及決策權，同時，店長薪酬與餐廳的業績、培養新店長及開設新餐廳的能力掛鉤。
此外，鄰近的餐廳組成抱團小組，一般由5至18 家餐廳組成，通常以存在師徒關系的門店為主，并以有能力的店長擔任組長。抱團小組內餐廳互助，共享信息和資源，共同解決區域問題，拓展及經營新店，并進行落后店輔導，通過自我管理，提高整體管理效率。
2.海底撈人力資源管理制度重點：沒有天花板的晉升機制
對于一般的企業來說，基層員工很難進入管理層。尤其對于餐飲企業來講，管理者往往認為基層的員工素質偏低，不能勝任管理工作。所以對基層員工來說，主管層與他們之間隔著一道難以逾越的鴻溝，這種現象在人力資源領域也被稱為玻璃天花板效應。海底撈就很好地打破了玻璃天花板。在海底撈，全部管理者都是從基層做起，即使是外聘的管理人員，也要用輪崗的方式到基層鍛煉，讓每一個員工都熟悉各個領域的崗位，根據每一個員工的喜好進行不同的培訓，從而讓工作場所變成企業管理的“商學院”。
在海底撈，公司會給每一個員工明確提出晉升途徑：管理線、技術線、后勤線。這三條途徑讓每一個員工擁有了晉升的機會，并且甚至是店長也必須得從服務員做起，逐步晉升上來。因此，在海底撈，幾乎全部的店長都為內部層層晉升，在日常運營中擁有高度自治權，員工一旦晉升為店長，就有機會享有門店的業績提成。
3.海底撈人力資源管理制度重點：師徒制度
在海底撈，有種獨特的“師徒制度”，店長不僅可以享有自己門店的提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。這讓店長愿意培養徒弟，并指導他們開拓新店?！皫熗街贫取北缓５讚品Q為自下而上發展戰略的核心、裂變式增長。店長的徒弟成為新店長后，“師傅店長”就可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%；或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
4.海底撈人力資源管理制度重點：門店考核
考核方面, 海底撈首創將經營內容的全部范圍分為五大部分, 分別對應五種顏色的績效考核卡片：紅卡對應服務，黃卡對應出品，白卡對應設備，綠卡對應食品安全，藍卡對應環境衛生。其中，出品、設備、食品安全和環境安全四個部分能夠量化考核, 服務方面則難以做到準確量化。
在紅卡的考核內容上, 包括服務的速度和態度。服務的速度將從上菜速度、買單速度和出現客人投訴時的處理速度這三個維度來考核。海底撈采用的考核方式是由上級考核下級, 再由專門的績效考核團隊完成對上級的考核?？冃Э己藞F隊由富有工作經驗的老員工組成, 其中很多成員都曾有過擔任店長的經歷。具體的考核內容主要圍繞客人、服務員和管理者三大維度展開:比如在等候區時, 客人的情緒如何, 是否存在東張西望到處找人, 甚至大吼大叫的情況, 進入就餐區后, 客人是否存在高聲呼叫服務員的現象;再比如服務員是否存在聊天、打盹的現象, 就餐區衛生的保持情況如何，管理者是否存在聊天、打盹的現象。
考核之后的打分, 海底撈采取的是小區給門店打分的方式?？紤]到每個區打的分值不一樣, 便采用了絕對值判斷法, 將分數設為A、B、C三個等級。打分機制推出后, 員工之間形成了一種無形的競爭關系, 每個人都在努力地提高績效的分數?？冃Э己私Y束后，海底撈會派遣相關人員和被考核者 (尤其是那些不認同考核結果的人) 及時進行溝通。而在考核結果的運用上，海底撈將門店考核結果分成A，B，C 三個等級，一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。A級店是要表彰的， A 級店長可優先選擇新餐廳項目，店長的徒弟在成為新店長方面有優先權。B級店被認為表現尚可，但仍有改善空間。C級店不扣錢，在下季度不能開新店，鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。如果C級店在過去一年曾被評為C級且已接受教練輔導的，則可能會被免除店長職位。店長被淘汰的，店長的師傅也會受到懲罰。
5.海底撈人力資源管理制度重點：薪酬體系
海底撈最早采用的是傳統的“固定工資+獎金”的薪酬模式， 這一點與大多數餐飲企業類似。后來，海底撈實施績效考核，將員工收入與績效考核結果相掛鉤。隨著企業效益不斷擴大，海底撈還將分紅機制引入到薪酬體系之中，但是, 并非所有員工都能參與分紅, 分紅的標準還是績效考核：A級員工分大部分, B級員工分少部分，C級員工沒有分紅。
雖然如此，但是作為勞動密集型企業，海底撈基層員工的工資很低，想要留住他們必須漲工資，可是漲薪對于海底撈也是困難重重，據悉，海底撈的人力成本占總營業額的27.5%。怎么辦？
海底撈開始改變薪酬體系，將原來的固定工資變成了計件工資。海底撈在試點計件工資前，西安的一家店共有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時是6人，周末8人（加兩個鐘點工）。實行計件工資前人手經常不夠，上菜窗口有菜沒人傳。實現計件工資后，比如非管理層員工傳菜0.4元/盤，服務生3元/顧客等，上菜窗口變成人在排隊等菜，洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。實行了兩個月后，店員從240人降到180人。公司店支出沒變，但員工平均收入增長30%，效果顯著。
當然，海底撈在人力資源管理制度上還有其他一些特色，比如完善員工福利，傾心打造以人為本的“家文化”等等。所以，這些制度內容都是值得HR去認真研究和探尋的。畢竟，如果自身經驗不夠，是很難制定有效的人力資源管理制度的，這時借鑒就是最好的手段。
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