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1996年，Dave Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改變了所有跨國公司的人力資源實踐，并于2001年引入中國。如今，企業對靈活、高效的人力資源管理需求愈發迫切，但傳統的職能劃分方式已經難以適應快速變化的商業需求。接下來，小編就帶大家一起來了解一下，人力資源三支柱模型是什么？
一、三支柱是什么？
三支柱模式，本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。
傳統意義上的HR的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。
三支柱主要有三個部分：
1）人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。
比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。
2）人力資源業務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。
3）人力資源專家（COE）：主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理規定，指導HRSSC開展服務活動
二、三支柱跟傳統HR大差別是什么？
三個關鍵差異：
1）從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什么能力，就給業務部門輸送什么，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。
2）從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。
3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。
三、三支柱模式適合那些企業？
并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。
4）三支柱之后，業務流程到底怎么改？
在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責是對企業內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業化的人力資源服務部市場機制的作用下，HRSSC應該如同企業外部的一個公司來進行經營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。
變化是，HRSSC與其他部門之間的關系已經由原來的行政管理性質轉變為提供服務的性質，與目前流行的企業外包公司相比，HRSSC不過是外包公司的企業集團內部化，集團內部各部門有權選擇外包公司，也有權選擇內部的HRSSC提供的服務，即HRSSC與外部外包商是競爭關系，這區別于傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
在此基礎上，企業集團在考核HR人員的業績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促HR工作者轉變工作思想、工作思路，提高服務意識，無形中提升企業的人力資源管理水平。
1、招聘流程的變革
在大部分的企業管理中，衡量HR部門工作效率的一個關鍵的指標就是看HR能否在短的時間內在企業內部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進行匹配。
在三支柱模式下，企業集團的招聘建議由集團統一管轄，具體的操作流程如下：
三支柱分工：
1）COE：首先是由COE根據集團每年的戰略目標制定本年度的招聘計劃，報相關領導審批后作為一年的招聘計劃執行。COE還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業的招聘方法、設計并優化招聘流程、監督招聘過程、對企業需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。
2）HRBP：主要負責與所在的企業或業務單元經理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交HRSSC選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、協同用人部門經理一同面試、確認終錄用人員、協助新錄用人員準備報到事宜等。
3）HRSSC：主要負責根據HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。
2、員工入職管理流程的變革
在三支柱模式下，首先由COE制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數據輸入和維護。
員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據HRSSC分配的權限在HRMIS中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發生改變時也要及時在系統中進行修改以保證信息的準確性和及時性。
在員工試用期將滿時，由HRBP發起員工試用期評定，用人部門進行新員工的試用期表現情況評定，同時在員工內部調動或薪資發生變化時，由HRBP將經由用人部門審批通過的相關信息轉交HRSSC在系統中對員工信息進行及時修訂。
在這樣的管理流程中，HRSSC只能根據HRBP傳遞過來的相關信息在HRMIS中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領導的指揮。
同樣，用人部門領導也沒有任何權利來要求HRSSC在系統中對員工信息做任何修改，而HRBP在員工信息管理流程中主要起發起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監督員工信息管理流程是否規范的作用。
3、培訓流程的變革
在三支柱模式下，企業集團可以將原來分散在各下屬企業分散的培訓資源集中到一起，進行重新整合。
COE針對集團共同的培訓需求選擇適合企業的培訓機構和資源來進行培訓保證佳的培訓效果，同時還能針對各業務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程，滿足不同的要求。
而HRSSC主要利用HRMIS系統開展及時的培訓效果反饋及跟蹤，也可以在HRMIS系統上發布由COE針對本企業共同需求而設計的培訓課程供企業員工免費進行在線學習和培訓。
4、績效管理流程變革
在三支柱模式下，企業的績效管理將實現電子化、信息化、快速化。企業的績效管理由COE制定完善集團所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現。
HRBP協助所在部門領導指導員工制定年度績效考核目標，幫助部門主管及員工根據企業及部門戰略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協助部門主管與員工進行溝通、協商，共同修訂績效目標并制定改進計劃。
HRBP在績效考核過程中起到一個監督和指導、推進的作用。而HRSSC則主要負責在HRMIS系統中對員工的權限進行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標，而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目標，員工相互之間無法在系統中窺視他人的任何信息，做好系統數據的保密和維護工作。
同時，HRSSC還負責根據HRBP轉交的文件來具體使用員工績效考核結果，如進行績效工資的核算、在系統中對員工的薪資情況進行修訂等。
三支柱模式代表了人力資源管理向更高效、戰略性和商業化方向的轉變。有助于人力資源部門更好地支持企業戰略目標，通過提高服務質量來提升員工滿意度和企業競爭力。然而，企業在采納之前需要考量自身的規模、管理需求和高層支持度，確保模式能夠發揮最大的效用。
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