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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
現代企業中，人力資源管理是企業運營中至關重要的一環。其中，一種被越來越多企業采用的管理模式——人力資源共享服務模式，通過將企業中各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中處理，構建集中的服務中心，實現了企業在人力資源管理上的標準化、統一化和高效化。不過，實施這一模式的過程并非一蹴而就，而是需要結合各企業的具體情況進行適應性調整。
以下三家公司進行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據每個組織獨特的業務環境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂“正確”的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結果
案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業
該公司發展快速并且存在著超過1000條不同的人力資源政策和流程。采用人力資源共享服務的最主要的驅動因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。
作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網絡來適應其獨特的文化并且盡可能的增加與經理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務中心的經濟性存在疑問。因此，公司將自己定位在實現標準化的政策和流程，使用通用的技術階段。該階段將政策和流程的標準化提升到較高水平，在不同區域間整合復雜的政策。這一舉措提供了關于行為準則和方法步驟的標準，并適應各地方法規的規定。
案例2：合并后的一家大型重型設備制造商
在一系列松散的企業的合并后，這家企業的人力資源管理權分散了。新的業務領導與HR總監要識別和建立人力資源的關鍵領域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業務需求的程度，一些關鍵領域-主要是學習、發展和人才管理中的關鍵流程被認為是需要全面關注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業務流程進行支持。
其余的人力資源模塊仍是本地化的，定位于提供日常人力資源具體服務。值得注意的是，其中一個的業務單元，也是當時規模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機并非為了形成“一致的富于競爭力的人力資源流程”，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧后，這個業務單元發現他們需要更多的通用流程和技術。他們已經開始設計以共享服務作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業務現狀決定了全組織范圍的共享服務是不適合于組織在當時的階段;不過，對于處于發展中并處于整合兼并時期的這家企業而言，共享服務模式可能是適用的。
案例3：一家制造業公司，在各地擁有20000名員工
第三家企業，同樣也是一家制造商，通過收購實現了發展。他們在新的人力資源系統上已投入了巨資，但既未取得服務上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領導認識到必須做到三件事：第一，一個真正的標準化流程;第二，在組織內部進行文化變革以使其從一個收購來的集團轉型為一個真正的跨地域性組織;第三，把重點放在關鍵的業務驅動上，實現大幅度降低成本，以滿足業務需求和為技術實施提供案例。要實現這些就要求這家企業發展成能向不同地區提供共享服務?，F在他們已經實現了目標。
通過以上案例，我們可以看出，人力資源共享服務模式以其標準化、統一化和高效化的特點，正在被越來越多的企業采納。然而，每個企業在實施該模式的過程中，都需要根據自身文化、業務需求等具體情況，進行靈活的調整和適應。因此，人力資源共享服務模式不只是一種行政手段，更應視為一個不斷監控和優化的動態過程，只有這樣，企業才能更好地駕馭這一模式，以適應不斷變化的業務環境，實現企業發展的長足進步。
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