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HR三支柱模型是代維·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。
以下是馬海剛的分享內容整理：
今天這個時代，HR面臨非常大的機遇，也面臨非常多的挑戰。如果說我們對HR本身的定位、理念思路沒有非常清晰的構架，很有可能就會受到現階段這個社會以及企業內部帶給我們HR各種各樣的挑戰和沖擊，這種沖擊來自于組織效能、數字化以及HR自身能力等方方面面?！皩ふ襀R高質量發展”的課題，將成為我們這一代HR從業者無法回避的課題。
我在騰訊工作至今快16個年頭，此前相對較長一段的經歷是在華為6年多。我身上的標簽可以叫HR和HRIT。在華為，我在總部和國內代辦處以及國外地區部都工作過，總部HR重視制度梳理和流程系統搭建，區域HR重視當地實操和系統工具應用。當時無論是派駐國內代辦處，還是海外地區部，這種外派HR的角色，就是現在BP的概念?？偛肯矚g有區域經驗的HR，能協助總部發現流程系統落地中存在的問題，區域喜歡有總部經驗的HR，能把握總部制度流程重點。我08年加入騰訊，當時組織只有一個人力資源部，后來逐步演進到今天的五大COE部門，多個BG BP中心，以及我所負責的除COE、BP這兩塊之外的部門，叫人力資源平臺部，這個部門職能包括HRSSC、HRIT交付及中臺能力體系搭建。我認為，人力資源平臺部是傳統SSC在中國企業中，為適應未來特征而做的探索升級。
今天我主要是希望以“尋找HR高質量發展”課題為線頭，把我的一些實踐和思考帶給大家。既然是思考，就會有很多內容不夠準確，也不專業，希望大家隨時批評指正，一起共同研討。
時代是企業的土壤，如果對這片土壤了解不夠深刻，土壤中的企業可能會存在一定的風險。二十大報告明確提出高質量發展不只是國家戰略，還對社會和企業乃至方方面面都提出了訴求和要求。企業高質量發展離不開人力資源管理，人力資源是為企業人才發展、組織能力提升、創新孵化去努力，但是圍繞著高質量發展的邏輯，可能原來的這些工作都需要加碼、升級。我們必須要去關注企業的管理效能，關注真正的變化，并且能夠把這些變化背后的核心本質和邏輯進行升級，讓我們未來HR的工作跟企業的發展能夠結合地更緊密，讓企業通過HR的工作，在這片土壤上煥發更強生機。
騰訊從成立到現在的發展，離不開自身不斷尋求業務和組織進化的驅動力。騰訊每經歷一段高速發展，不但不會懈怠，反而會更加積極地梳理公司的核心戰略邏輯，并適時做出升級。騰訊2004年上市，在2005年的時候，騰訊把組織架構升級了一次，變成事業部的形式；2012年又把事業部升級成了事業群，而在2012年前后，全球都在推動移動互聯網的概念的落地；2018年騰訊又做了一個新的升級，推動真正的騰訊核心基因的變化。以前的騰訊更多的是toC、面向終端用戶做產品設計的公司，比如說大家耳熟能詳的QQ、微信，但我們認為真正互聯網的領域，應該滲透到產業，滲透到各行各業，B端效能的提升和流程創新也需要互聯網的基因。所以，2018年騰訊扎根消費互聯網，保住騰訊以前做的核心內容的同時，大力擁抱產業互聯網。騰訊通過五六年的時間，慢慢地把騰訊的基因從C端變到C端和B端結合。2021年，騰訊又做了一次重大的組織架構的升級，主要是強化了騰訊的可持續社會價值，希望能夠跟社會上的聲音，跟國家的戰略導向息息相關，公司成立了可持續社會價值事業部，通過騰訊在公益側、基建側，在反哺社會的領域做一些扎實工作。今天騰訊實現了CBS的三位一體的戰略模型。
其實，每次戰略升級的背后，最大的挑戰是組織和人。戰略需要想清楚未來和方向，但是未來和方向想清楚之后，真正能夠變現的，還是要落實在組織和人身上。在這個過程中，騰訊的HR體系經受了很大的挑戰，經歷了很多的歷練。
我把挑戰梳理出來跟大家分享一下。
第一個挑戰：多元化的業務要求我們平衡管控和授權。
現在騰訊一共有六大事業群，這些事業群各自都有非常鮮明的特征和特點，一個集團想要把這么多特色鮮明的事業群囊括在一起，把它管好，這里面必須要思考集權和授權問題，哪些領域集權效能更大？哪些事件授權更有價值？讓各個事業群既能夠思考清楚自己，非常有彈性的管理領域，有自主性、自驅性，又能夠讓這些事業群跟集團之間形成一種疊加關系，一種合力關系。這個對我們HR來說是非常重大的挑戰。
第二個挑戰：企業對新一代員工的管理。
隨著00后進入職場，包含60后在內的五個代際群體間，在特色、特質等方面差異巨大。這些差異的特色和特質在組織里面會放大，每個個體都有更加鮮明的屬性。思維開放、價值取向多元的新生代員工已經成為職場的主力。我們以前說一個企業里面的員工都應該具備這個企業的屬性，比如說我以前在華為的時候，大部分華為的員工都住在南山蛇口，很多人說我一看你像是華為的。企業帶給了每個員工非常統一的，非常一致的標簽，這些員工也慢慢地把自己塑造成統一和一致的標簽。但現在每個員工的社會屬性感會比他的企業屬性感要更強，而且社會屬性感還帶來了新的挑戰，就是員工越來越容易去對標優秀的企業，如果是別的企業有，我的企業沒有，員工會非常在意。另外，員工對于個人的偏好、觀點，對社會的理解，對企業的理解越來越容易通過各種渠道形成群體化效應，這樣的群體效應越來越被難以說服和影響。HR如何通過改善員工的個性化體驗，滿足新生代員工的工作需求，也是我們非常大的一個挑戰。
第三個挑戰：如何管理管理者能力的參差不齊帶來的政策落地的損耗。
通過大量敬業度、滿意度調查問卷的數據沉淀，這幾年我發現一個挺有意思的現象，就是員工對于公司出臺的各種管理制度、管理規范的滿意度或者認可度是在逐年提升的，為什么能逐年提升？因為整體社會的管理水平在提升，我們社會溝通的信息渠道暢通性在提升，我們想要去借鑒優秀企業，學習標桿，尋找一個好的管理規范和制度，這個難度越來越小。雖然大家對制度的滿意度在逐年提升，但是對制度的落地執行，通過管理者把這些制度演繹出來的過程，它的滿意度是在下降的，這給我們非常大的警醒——管理者的執行力到底是做了加分還是做了減分？我們把一項制度制定得非常完備，HR的工作是做完了，還是說這只是一個開始？可能我們以前工作重點是放在把制度和流程設計到位上，以為制度和流程設計到位，就萬事大吉，而現在我們的核心思路和重點，應該要放在怎么樣去尋找管理者的能力參差不齊帶來的政策落地的損耗。管理執行能力很有可能是組織能力的另一種展現形式，不見得是個體需要提升領導力。如果說因為制度好，但是落地不行就要提升領導力，要開設大量的領導力課程，我覺得這個可能是做偏了。HR如何讓管理能力去主觀化，通過一些大數據的智慧決策輔助管理者，或者調優和牽引管理者的管理執行，這是我們面臨的又一挑戰。
第四個挑戰：科技發展為HR數字化帶來新的機遇和更大的想象的空間，但同時也給我們帶來了困惑。
現在的HR面對日新月異的技術，大致分為三類特征：一類是迷茫型，特別希望HR能適配未來，希望研究未來的HR，未來的數字化，未來的科技，未來的人，到底用什么方式管？但卻不知道未來是什么特性，對未來迷茫；第二類是焦慮型，今天聽說要拆掉HR部門，明天感覺大模型又要顛覆HR了，后天知道某公司簡歷篩選面試都用機器人了，大量的信息涌入到HR身邊，讓HR非常焦慮，要學的東西簡直太多了；第三類是幸福型，現在流行什么就拿過來用，也不管真正的效果，只要趕上潮流就行。不管你是幸福的、迷茫的，還是焦慮的，這就是數字化、科技帶給我們的沖擊。
在騰訊，HR數字化的壓力在于騰訊就是一家互聯網企業，騰訊的絕大部分員工天天接觸科技工作，打造的都是滿足海量用戶體驗的產品，騰訊員工對內部管理系統和內部HR應用工具的期待和要求天生更高。但騰訊HR數字化的推進也有優勢，騰訊是一個數字原生的企業，有大量的機會和可能性，來推動HR從理念到應用的全面加持。
關于紅海云
紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區市場，已有逾千家大中型企業借助紅海產品獲得領先的人力資源管理數字化能力，廣泛分布于國企事業單位、地產、銀行、醫藥、物業、物流、餐飲、服飾等行業，包括中國銀行、保利物業、石藥集團、以嶺藥業、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業。
