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自改革開放以來，越來越多的中國企業開始意識到企業文化在管理中的重要性。從最初的海爾、聯想、華為等企業率先踐行企業文化管理，到后來的阿里巴巴、海底撈、字節跳動等企業的廣泛傳頌，企業文化逐步進入了中國企業家的視野。然而，并不是每一個企業的文化管理都能如華為、字節跳動等企業那樣，產生顯著的效果，這里邊的主要問題，是很多企業對企業文化的理解和認識依然存在誤區。
01華為持續強大的底層因素是什么
早在1997年時，任正非就提出了一個至今仍被廣為傳頌的觀點：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……
也就是說，20多年前，任正非就已經看透了商業經營的一個現實：很多企業其實都是沒有可以依賴的自然資源的，企業要想存續和發展，只能靠人，靠人的頭腦和智慧。
華為2021年年度報告發布會上，孟晚舟在報告的最后總結說：華為的最大財富是人才存儲、思想存儲、理論存儲、工程存儲和方法存儲，以及我們內部流程管理的高效有序的存儲，這些才是我們靚麗財報背后真正的價值。
這段話事實上為我們揭示了華為經營管理的深層邏輯：用優秀的人才創造先進的技術，用先進的技術獲得市場上的成功，贏得豐厚的經濟回報，用豐厚的經濟回報持續改善管理機制，有了良好的管理機制，可以進一步激活人才、創造技術；反過來，優秀的人才可以創造科學的管理機制，科學的管理機制支撐各價值鏈高效創造技術、獲取收益，有了收益再持續投入人才，進一步激活人的創造意愿。人才、技術、機制三者構成了華為經營管理的關鍵要素和良性循環，而這幾個關鍵因素的背后還有一個最根本的要素就是“文化”，因為如果沒有先進的認知，就不會有正確的經營模式，也就沒有后面的人才、技術、機制等要素了。
02華為的文化該怎么解讀
華為卓越的業績和廣為流傳的思想、經驗，引起了一大批企業家、管理者和學者的共鳴，在整個企業界形成了一個“學華為”的現象，其中“華為的文化管理”是一個比較熱門的學習主題。但這里邊存在的一個問題是：很多企業都是在學表象，沒有透過表象看本質。
舉個例子，最開始學習華為時，大家都在討論一個問題：華為的文化是什么。很多人說，華為的文化就是“狼性文化”，但仔細研究會發現，華為更多的是在強調“狼狽文化”，而且這只是華為文化的一小部分，從1994年到2008年，華為的“狼狽文化”也經歷了三個階段的演繹。
第一階段狼狽文化主要聚焦到市場部門，1994年在《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非提出：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素?！斎恢挥袚摂U張任務的部門，才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特征確定自己的干部選拔原則”。
第二階段把狼狽文化拓展到了研發部門，1997年在《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》中，任正非提出：“我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他們，才能生存下去。因此公司在研發、市場系統必須建立一個適應‘狼’生存發展的組織和機制，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像‘狼’一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 第三個階段開始在后臺部門強調狼狽文化，2008年在《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》中，任正非又提出：“我們沒有提出過‘狼文化’，我們最早提出的是一個‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處組織建設的，是從狼狽的生理行為歸納出來的?！N很聰明，有策劃能力，很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網規、行政服務”。
03華為的文化管理實踐與經驗
企業文化從本質上來講是組織成員為了適應周圍環境而形成的一套共享的心智模式，心智模式往往需要經過長時間的實踐驗證才會形成，所以，要想打造一種理想的企業文化，絕不是靠“企業家講話”就能實現的，那么除此之外，華為還有哪些值得學習的方法呢？
1.領導力管文化
華為創業初期最重要的命題就活下來，要活下來就得服務好客戶，服務好客戶就需要凝聚優秀人才。剛創業的小公司沒有名氣，怎么才能招來優秀的人呢？只能靠領導力。
那么任正非在招人上是如何發揮領導力的呢？一是讓人才感到精神富足，尊重人才，愛惜人才，用優良的品格吸引人才。據說，一次偶然的機會，在華中科技大學讀研的郭平隨導師到華為參觀，被任正非看上，當晚任正非拉住郭平進行了一番激情洋溢的談話。郭平被“任總身上特有的抱負、待人的熱情和誠懇所打動”“相信未來的通信行業領袖非華為莫屬，當即決定留了下來”。郭平還把自己的同學鄭寶用引入華為，鄭寶用后來成為華為早期最重要的兩款產品的主要研發負責人。二是讓人才感到物質富足，以誠待人，舍得分享。1993年入職華為、后來成為華為執行副總裁的劉平回憶說，“那時華為新招人員的工資標準是本科1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。我在學校的工資是400多元。那時候，令我激動的是，每個月工資都會上漲，到年底時，工資已經漲到6000元?！边@對于吸引和留住人才非常重要。
領導力往往是一個企業最早采用的文化管理方式，事實上也是以后文化管理中最重要的方式，因為領導者是影響企業文化的關鍵因素，領導者發自內心、以身作則地踐行文化，組織成員才會慢慢地相信和跟隨。
2.企業家思想管理
企業家都是卓越的領導者，而領導者一般都是思想豐富、善于表達的。華為在發展之初，只有幾十個人，任正非經常會把這些人全部叫過來，大家坐在一塊，聽他講人生觀、價值觀。但是后來人多了，沒法把大家都叫到一起聽他講故事了，怎么辦？于是，在1993年創辦了《華為人》，主要用于講述華為人的故事，宣傳華為人的精神。后來又陸續建立《管理優化》、心聲社區等平臺，都是宣傳企業文化和企業家思想的重要載體。
我們知道華為有1萬多字的《華為基本法》，而且有很多“軍規”、“行為要求”，但假如沒有任正非在每個關鍵節點發表的文章，華為的文化是很難“滲透”到干部員工的內心的。
舉個例子，華為有一條價值觀是“長期堅持艱苦奮斗”，單看這幾個字傳遞的信息非常有限，但如果讀了下面的講話，就很容易理解了。
“企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關系。企業必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去?！保ā痘钕氯?，是企業的硬道理》，2000）
在咨詢實踐中，我們發現一個現象，那些企業家善于思考、寫文章的企業，或者善于把企業家的思想整理成文章進行宣導的企業，其文化建設通常都很有效果，所以，如果想讓員工理解企業的文化，一定要用企業家思想管理這個重要法寶。
3.搞群眾運動
在華為公司的一次總裁辦公會上，任正非說道：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕會打在自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，運動干部?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 企業里有很多人，大家都帶著不同的思想，如果每個人都堅持自己的思想，企業的很多事就運轉不下去了。如何統一大家的思想呢？華為采用的一個方法就是坦誠布公地討論。
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