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談到華為的人才培養，很多人首先想到的是“狼性文化”、“訓戰結合”、“將軍的搖籃”等關鍵詞。華為對人才培養是高度重視和長期投入的，他們具體的人才培養策略是怎樣的呢？
一、任職資格管理
華為在人力資源管理上非常成功的一個重要因素是任職資格管理。在《華為的冬天》中提到：“對人的評價靠感性地評一評、估一估的時代已不能再持續下去了?！比A為堅決推行干部任職資格體系，通過系統化的評估和管理，確保了人才的客觀性和公正性。
任職資格體系的建設原則
任職資格建設的首要原則是業務導向，直接目的是為人力資源管理提供基礎和標準，但根本上是為了服務業務需求。第二個原則是總量控制，宏觀管理上，認證不應僅為了認證本身。第三個原則是向優秀人員傾斜，目標是識別出優秀的人才，確保他們在組織中的重要位置。
高效任職資格體系架構的構建
構建高效的任職資格體系架構涉及職業發展通道的選擇和設計、制定具體的任職資格標準以及建立認證規則。企業需要根據自身的性質選擇合適的發展通道，同時制定細致的標準和規則，確保認證結果與招聘、晉升、培訓發展、績效管理和員工激勵等人力資源管理政策實現無縫對接。
二、任職資格體系的實施問題
在構建和實施任職資格體系時，企業通常會面臨一些問題。
業務流程與任職資格結合度不足
常見情況是HR掌握方法后，讓優秀員工撰寫經驗總結，但這些總結與公司業務流程結合度不夠，導致無法有效嫁接。
業務領導參與度不足
任職資格標準的制定應由各部門業務人員負責，而非人力資源部門。因此，在推進過程中，需要激發業務領導的參與度和積極性，可以將其納入干部管理考核中。
行為要點提煉不到位
在能力分級時，對于各層級的行為標準應有明確描述，但有時僅將工作職責或場景換種語言重新描述，缺乏結構化設計。應基于不同場景，明確各級人員應做什么、做到什么程度以及用什么成果衡量。
三、不同發展階段的任職資格標準構建
初創期企業的能力導向模型
初創企業不需要追求完美，而是明確各層級人員的基本能力要求，包括技能和素質，但無需細化到行為或衡量標準。
成長期企業的行為導向模型
成長期企業應注重批量化人才培養，在構建任職資格標準時對員工工作行為進行細致描述，但不必追求與業務流程的完美融合，提煉關鍵行為以指導員工行為。
成熟期企業的結果導向模型
成熟期企業應與組織能力緊密對接，通過業務流程的分層分級體系，不同角色和環節對應具體任務，與任職資格標準無縫對接。
四、新員工培養
新人培養分為三個階段：文化培訓階段、業務培訓階段和上崗培訓階段。
文化培訓階段
新人報到后，集中學習企業文化、業務流程、公司規章制度以及價值觀教育，幫助新員工快速融入組織。
業務培訓階段
根據員工崗位特性提供對應的培訓內容，如銷售崗位員工接受銷售類培訓，研發崗位員工接受研發相關培訓。
上崗培訓階段
與具體工作職責密切相關，提供個性化培訓和一線崗位實習機會，幫助新人快速提升市場能力。
五、基層骨干培養
培養基層骨干的關鍵在于識別業務痛點和設計培養內容。
識別業務痛點
識別業務痛點和核心業務群的重點人群，確保培養資源集中在最需要的地方。
設計基層主管的培養內容
明確基層主管應具備的專業能力和管理能力，通過實際工作實踐、任務分配、崗位輔導和反饋提升專業技能。同時，提升基層主管的管理能力，包括工作計劃制定、工作狀態反饋、正向激勵、團隊協作和領導力等。
六、高潛力專業人才的培養
高潛力專業人才的培養需要長期戰略和前瞻性計劃。
長期人才儲備戰略
從戰略層面考慮人才儲備，周期可能需要五年、八年，甚至更長時間。
使用成熟工具輔助培養
人力資源部門可以利用成熟的工具，如TSP等，輔助人才的培養和發展，確保高潛力人才的持續成長。
七、中高層干部的領導力開發
華為在培養中高層干部領導力方面，不僅依靠傳統的集中培訓，而是通過人才發展和管理機制、文化塑造等多方面手段。
領導力培養方法
通過考核、激勵機制、干部人才發展、思想建設、企業文化和干部作風等多個方面，培養中高層干部的領導力。
八、干部的淘汰機制
干部流動性是增長型企業組織管理中的關鍵。華為的淘汰機制確保組織活力，但需要注意幾個要點。
實施淘汰機制的前提條件
確保充足的人才儲備是實施淘汰機制的前提，避免因人才儲備不足而陷入困境。
避免內部恐慌
淘汰機制應基于激活組織資源和最大化利用價值的正面考慮，避免引發內部恐慌，保持員工的基本收入穩定。
明確淘汰規則
淘汰機制需有明確規則，基于績效、干部作風和價值觀進行多維度評估，確保公正性和透明度。
華為的人才培養體系是一個系統化和長期的過程，通過任職資格管理、新員工培養、基層骨干培養和高潛力人才的儲備，華為在全球競爭中始終保持了強大的組織活力和競爭力。
