華為人力資源管理的發(fā)展歷程，主要可以分為四個(gè)階段：人事服務(wù)階段、走向規(guī)范化和智能化階段、成為業(yè)務(wù)伙伴階段、戰(zhàn)略人力資源階段。
　　俗話說(shuō)：“小企業(yè)碰到的問題到大企業(yè)去找”，因?yàn)楝F(xiàn)在中小型民營(yíng)企業(yè)碰到的問題在大企業(yè)都發(fā)生過，經(jīng)歷過，已經(jīng)有解決方案了。華為是一家擁有全球領(lǐng)先科技實(shí)力的企業(yè)，但其成功的背后，離不開其獨(dú)特的人力資源管理。
　　如今，眾多企業(yè)和研究者的好奇：究竟是什么造就了華為的成功？

　　01華為的成功是把常識(shí)做到極致

　　1.華為是一個(gè)怎樣的公司
　　對(duì)這個(gè)問題，我認(rèn)為華為是堅(jiān)持向著信念前進(jìn)的公司。為什么這么說(shuō)？因?yàn)槿A為誕生在深圳這樣一個(gè)物欲橫流的地方，但它堅(jiān)守了自己的信念。從創(chuàng)業(yè)時(shí)期開始到現(xiàn)在仍然堅(jiān)守了自己選擇的領(lǐng)域和方向，既沒有去做房地產(chǎn)，也沒有去炒股票，仍然做自己選定的通訊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　華為現(xiàn)在全球有20萬(wàn)左右員工，幾乎全是本科及以上學(xué)歷，其中碩士以上的70%左右，還有2000多名世界級(jí)科學(xué)家。
　　華為哪來(lái)的這么多人才？其實(shí)華為也是從很小的公司開始，早期也是招不到人，就開著巴士去深圳市人才市場(chǎng)，只要愿意來(lái)華為公司的都可以上車，來(lái)了面試，過關(guān)之后，做得好的留下來(lái)，做得不好的不想干就走，就是這樣一步一步發(fā)展起來(lái)的。
　　現(xiàn)在華為的人才結(jié)構(gòu)是研發(fā)人員占比45%，銷售業(yè)務(wù)與服務(wù)占比35%，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等占比10%，剩下的10%是生產(chǎn)制造人員。
　　華為仍然是傳統(tǒng)型企業(yè)，只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)研究、核心制造，其余的都交給供應(yīng)商，現(xiàn)在全球有近60萬(wàn)人在做與華為相關(guān)的業(yè)務(wù)。
　　華為的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全球一百七十多個(gè)國(guó)家和區(qū)域，是全球領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端供應(yīng)商?，F(xiàn)在華為有三十幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，十四個(gè)研發(fā)中心，由十一個(gè)地區(qū)部門把產(chǎn)品送往全球，中國(guó)是全球最大的一個(gè)。
　　2.華為是如何成長(zhǎng)起來(lái)
　　華為的成長(zhǎng)可以分成這么幾個(gè)階段：
　　第一階段是初創(chuàng)時(shí)期。從1987—1992年靠著貿(mào)易起家，當(dāng)時(shí)叫倒買倒賣。
　　中國(guó)早期的民營(yíng)企業(yè)起步有三種可能。
　　第一種是企業(yè)的創(chuàng)始人在做貿(mào)易的過程中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)自己干。
　　第二種是企業(yè)的創(chuàng)始人在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域打工，積累了做市場(chǎng)或者做產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，最后出來(lái)自己干。
　　第三種是創(chuàng)始人確實(shí)有獨(dú)特的技術(shù)自己干。
　　華為屬于這三大類中的第一類，在做貿(mào)易的過程中由于代理別的產(chǎn)品，市場(chǎng)做得太好，代理公司擔(dān)心被取代，停止了合作。華為沒有辦法，只好自己開始獨(dú)立創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，這是第一個(gè)階段。
　　第二個(gè)階段是從1992年—2000年正式進(jìn)入通訊領(lǐng)域，做自主研發(fā)。這個(gè)階段又可以分為兩個(gè)小階段，一個(gè)是從1992-1997年農(nóng)村包圍城市，主要做農(nóng)村市場(chǎng)；另一個(gè)是1997-2000年做城市市場(chǎng)。
　　第三個(gè)階段是從2000年左右開始到2010年，華為在中國(guó)已經(jīng)擁有了很大的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)銷售收入達(dá)200億，發(fā)展空間變小了，于是開始做國(guó)際市場(chǎng)。經(jīng)過八年的時(shí)間，終于在2008年，華為的全球海外銷售超過了國(guó)內(nèi)銷售。這其實(shí)也給很多企業(yè)以啟示，當(dāng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)做得差不多了，就要思考企業(yè)未來(lái)的作戰(zhàn)空間在哪里，如何去持續(xù)擴(kuò)大自己的作戰(zhàn)空間。
　　第四個(gè)階段是從2010年到現(xiàn)在。2010年華為已經(jīng)有十二萬(wàn)左右的員工，要為員工們找到發(fā)展空間就需要找到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開始從to B走向to C，開啟手機(jī)業(yè)務(wù)。不過，做手機(jī)也沒有脫離華為原有的核心領(lǐng)域，它仍然圍繞自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域去發(fā)展，只是從企業(yè)和政府的信息化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向最終消費(fèi)者的通訊終端而已。
　　3.華為的成功是把常識(shí)做到極致
　　華為發(fā)展到今天，可以說(shuō)是遵循了兩個(gè)常識(shí)。
　　存天理。客戶是企業(yè)唯一的商機(jī)，在座的各位企業(yè)必須找到自己的客戶在哪里，知道客戶的需求是什么，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要有客戶買單，才能發(fā)展下去。
　　知人性。員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的根本動(dòng)力。有人說(shuō)我們這個(gè)時(shí)代是知本時(shí)代，也就是知識(shí)勞動(dòng)者創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代。這些知識(shí)創(chuàng)造者有更大的訴求和欲望，企業(yè)如何去滿足這些訴求和欲望，激活他們是一個(gè)商業(yè)組織最基本的常識(shí)。
　　華為自始至終就是圍繞這兩個(gè)常識(shí)做事。雖然常識(shí)說(shuō)起來(lái)往往是一些老掉牙的知識(shí)和顯而易見的智慧，不過把常識(shí)做到極致就是偉大。
　　4.華為留給世界的是兩樣?xùn)|西
　　華為公司的文化與核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”這三點(diǎn)，試問哪個(gè)企業(yè)不需要這三點(diǎn)呢？可以說(shuō)華為已經(jīng)是為天下所有的企業(yè)寫出了共性的核心價(jià)值觀。
　　華為未來(lái)給世界留下的不是技術(shù)，也不是產(chǎn)品，因?yàn)榧夹g(shù)會(huì)更新，產(chǎn)品會(huì)迭代。華為留給世界的是兩樣?xùn)|西：一樣是文化與價(jià)值觀，一樣是管理體系。
　　全球有兩家公司比較特別，一個(gè)是價(jià)格越低，企業(yè)得到的越多；一個(gè)是員工分得越多，企業(yè)得到的越多，前者是沃爾瑪，后者是華為。
　　華為非常注重激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制的建設(shè)，它的驅(qū)動(dòng)機(jī)制建立在合理人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上，鼓勵(lì)大家多干活，多掙錢。但是現(xiàn)在很多企業(yè)家試圖教育員工多干活少拿錢，說(shuō)句實(shí)話，這很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)闆]有順人性。企業(yè)如果不關(guān)注這些價(jià)值創(chuàng)造者的動(dòng)力機(jī)制，就不會(huì)解決如何讓員工愿意繼續(xù)投入，繼續(xù)奮斗從而做出更大貢獻(xiàn)的動(dòng)力問題。

　　02華為的成功是人力資源管理的成功

　　1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大要素：戰(zhàn)略、人和運(yùn)營(yíng)
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大要素：戰(zhàn)略、人和運(yùn)營(yíng)，這三大要素是什么關(guān)系呢？
　　企業(yè)戰(zhàn)略告訴人們?cè)趺慈プ稣_的事，找到正確的事情，用正確的人去做正確的事，然后把合適的人放到合適的崗位上。
　　這看似簡(jiǎn)單，其實(shí)并不容易。華為曾經(jīng)請(qǐng)IBM為公司做了長(zhǎng)達(dá)近一年的診斷，最后的成果是兩句經(jīng)典總結(jié)，第一句公司沒有時(shí)間一次性把事情做正確；第二句話是華為有時(shí)間把一件事情一做再做。
　　這兩句話深深打動(dòng)了老板，為什么？因?yàn)榇蠹叶济?，沒有時(shí)間把一件事情做好，但是卻有時(shí)間把一件事情一做再做，結(jié)果是造成大量的人財(cái)物的浪費(fèi)。后來(lái)公司就根據(jù)這兩句話進(jìn)行變革。
　　首先做正確的事，不做無(wú)用功，提高人均效益，去除一些不必要做的事。
　　其次正確地做事。
　　最后是管理體系構(gòu)建。
　　其中正確地做事是最難的，因?yàn)樗婕叭说墓芾恚似鋵?shí)是最難管的，任何企業(yè)不重視人力資源管理就不可能成功。
　　2.華為對(duì)員工的愿景管理
　　華為對(duì)人的管理首先是愿景管理。
　　上世紀(jì)九十年代初，通訊領(lǐng)域還比較混亂，華為也就十多個(gè)億的銷售收入，那時(shí)老板就講未來(lái)通訊業(yè)會(huì)進(jìn)行整合，三分天下，華為居其一。
　　1997年，我們參觀華為現(xiàn)在的深圳龍崗坂田基地，當(dāng)時(shí)什么都沒有，還是荒草地一片。老板說(shuō)我們規(guī)劃了15000個(gè)地下停車位，我們當(dāng)時(shí)覺得規(guī)劃那么多車位干什么，因?yàn)橹钡?999年，公司才有一位高管有了一輛捷達(dá)車。當(dāng)時(shí)我們還笑話他開車上班，遇到下雨天都不知道雨刷在哪。但在2004年左右，停車場(chǎng)就停不下車了。
　　上世紀(jì)九十年代初，我們研究生畢業(yè)進(jìn)入華為，工資3500，我同學(xué)進(jìn)入國(guó)企，只有500多。當(dāng)時(shí)深圳的房?jī)r(jià)差不多每平方米一千出頭，老板給我們說(shuō)，把賺的錢全部花掉，買大房子，最好有帶陽(yáng)臺(tái)的房子，因?yàn)槲磥?lái)會(huì)賺到花不完的錢，要在陽(yáng)臺(tái)上曬。
　　這就是一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人對(duì)員工的愿景管理。這些宏大的愿景在后續(xù)的日子里都陸續(xù)實(shí)現(xiàn)，所以老板也越來(lái)越有影響力。
　　很多人好奇，為什么老板現(xiàn)在八十歲了，還依然有激情。我理解這是因?yàn)槿A為公司從成立到現(xiàn)在，還沒有做出一項(xiàng)能夠影響人類重大進(jìn)程的發(fā)明，他仍然要在這個(gè)領(lǐng)域去持續(xù)拓展。
　　3.華為三大管理體系：業(yè)務(wù)、財(cái)經(jīng)、人力資源
　　華為靠什么去持續(xù)拓展呢？答案是它的管理體系。
　　華為從1997年開始就瞄準(zhǔn)了要構(gòu)建世界級(jí)的管理體系，并一直沒有停止過。華為的管理體系都是從西方引進(jìn)過來(lái)的，更確切地說(shuō)是美國(guó)現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系。所以2019年老板接待美國(guó)記者采訪的時(shí)候，提到其實(shí)華為是地地道道的美國(guó)的學(xué)生。
　　華為也在全球證明了一路學(xué)習(xí)西方而成功的路子，通過學(xué)習(xí)他人而不閉門造車，從世界的最佳實(shí)踐中，引進(jìn)最先進(jìn)的管理體系。
　　這也給大家提醒一點(diǎn)，西方經(jīng)過一百多年錘煉的戰(zhàn)略管理體系是人類智慧的結(jié)晶，也是人類的寶貴財(cái)富，應(yīng)該抱有相信的態(tài)度。
　　華為到現(xiàn)在持續(xù)變革的費(fèi)用截至2017年達(dá)六十多億美金，折合人民幣400多億，可以說(shuō)是花了很大的價(jià)錢建構(gòu)的管理體系，它已經(jīng)被實(shí)踐證明對(duì)中國(guó)企業(yè)有一定的普適性。
　　華為的三大管理體系包括：業(yè)務(wù)體系、財(cái)經(jīng)管理體系、人力資源管理體系。
　　業(yè)務(wù)管理體系：調(diào)節(jié)對(duì)外關(guān)系，滿足外部客戶需求，主線是“以客戶為中心”。對(duì)“以客戶為中心”我們的理解是所有的行為導(dǎo)向必須圍繞客戶需求去做。
　　以客戶為中心，還包括要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶能夠成功。如果客戶用了你的產(chǎn)品和服務(wù)，最后都失敗了，這個(gè)以客戶為中心也是失敗的。要和客戶發(fā)展成為長(zhǎng)期的合作伙伴，必須幫助客戶成功。老板不管是大會(huì)還是小會(huì)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，不要因?yàn)槲覀兣c客戶的關(guān)系把客戶的倉(cāng)庫(kù)裝滿，而是要真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，成就客戶，要讓客戶為買到華為公司的產(chǎn)品獲得商業(yè)成功。
　　以客戶為中心，還包括選擇客戶，選擇有潛力、有實(shí)力的客戶。我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的拓展中就提出要傍大款，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。
　　在文化制度方面，以客戶為中代表要警惕以自我為中心。很多企業(yè)做到一定的規(guī)模后，就可能店大欺客，忘乎所以。華為時(shí)刻提醒大家，不要以自我為中心，不過要做到不以自我為中心，說(shuō)句實(shí)話真的挺難。在座的各位思考一下，我們從出生到現(xiàn)在，最愛的是誰(shuí)？其實(shí)我們最愛的人是自己，這就是以自我為中心，這是人性。所以管理在某種程度上是反人性的。
　　人力資源體系：調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系，是華為發(fā)展的動(dòng)力與能力，主線是“以?shī)^斗者為本”。
　　我們說(shuō)人性有三大弱點(diǎn)，第一個(gè)貪婪，第二個(gè)懶惰，第三個(gè)恐懼。每一個(gè)人都有這樣的弱點(diǎn)。而管理在于克服這些人性的弱點(diǎn)。
　　企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，需要人多干活、多貢獻(xiàn)，但是人的本性是希望少干點(diǎn)多拿點(diǎn)，如果所有人都是這樣，組織就沒有活路。
　　財(cái)經(jīng)管理體系：要實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)和擴(kuò)張的平衡，是對(duì)公司價(jià)值管理內(nèi)涵與任務(wù)的系統(tǒng)闡述，以經(jīng)營(yíng)結(jié)果出發(fā)為指引，主線是“長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)”。
　　長(zhǎng)期艱苦奮斗，要求持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)充滿活力。但是人的本性是隨著年齡的增長(zhǎng)，細(xì)胞衰老衰減，人體很多機(jī)能下降，要持續(xù)改進(jìn)，長(zhǎng)期艱苦奮斗，不斷追求卓越是一件困難的事情。如果不能改進(jìn)就不能勝任。要以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)，保持持續(xù)改進(jìn)和增長(zhǎng)。
　　以上的三大管理體系，體現(xiàn)在《以客戶為中心》、《以?shī)^斗者為本》、《以價(jià)值為綱》三本書中，它們是華為公司內(nèi)部一定級(jí)別以上的管理者，實(shí)踐的總結(jié)，體現(xiàn)的是華為的管理哲學(xué)，也是我們所有管理的基礎(chǔ)。
　　4.華為成功的三個(gè)關(guān)鍵
　　所有企業(yè)的成長(zhǎng)，不管多么偉大，都是一件一件事情，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目完成的。
　　華為公司為什么能持續(xù)發(fā)展，在我看來(lái)是樹立了全體華為人共同奮斗的價(jià)值觀——以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。很多企業(yè)只說(shuō)了前一句，后一句沒有說(shuō)。以客戶為中心，是所有項(xiàng)目都要以客戶需求為起點(diǎn)，但是這還不夠，還需要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。除了核心價(jià)值觀之外，還有三個(gè)關(guān)鍵的要素。
　　把握戰(zhàn)略方向。華為選了通訊領(lǐng)域之后就沒有變過，所以一個(gè)人要有戰(zhàn)略定力，企業(yè)要有戰(zhàn)略耐性，不要有點(diǎn)挫折或者障礙就放棄了，這叫把握戰(zhàn)略方向。
　　持續(xù)壓強(qiáng)投入。選定方向以后，不是投入，而是持續(xù)壓強(qiáng)投入。什么叫壓強(qiáng)投入？世界上切割鋼板的東西是什么？是水；發(fā)射火箭用的是什么？是空氣。不過都不是在自然狀態(tài)下的水和空氣，而是經(jīng)過極度壓縮的水和空氣。很多企業(yè)在戰(zhàn)略確定之后，只是試探性投入，就像撒胡椒面，難以實(shí)現(xiàn)突破，這樣就會(huì)覺得這件事不行，然后尋找另外一件事，周而復(fù)始。
　　價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)機(jī)制。方向確定之后，組織有壓強(qiáng)投入，但是員工可能會(huì)想這管我什么事呢？如何讓組織和人才能夠全力以赴地把事情做到極致，這就需要來(lái)自企業(yè)方面的推動(dòng)。

　　03華為人才激勵(lì)機(jī)制的精髓

　　1.華為激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制的建設(shè)
　　驅(qū)動(dòng)機(jī)制的建設(shè)是三大關(guān)鍵成功要素中最重要的一個(gè)要素，包括如何去全力創(chuàng)造價(jià)值、如何去正確地評(píng)價(jià)價(jià)值，如何合理地分配價(jià)值。
　　以人制勝，持續(xù)進(jìn)步的人才是企業(yè)發(fā)展的基石。
　　如何來(lái)驅(qū)動(dòng)人，因?yàn)槿瞬皇翘焐褪悄敲辞趭^，當(dāng)然可以排除有個(gè)別人是勤奮的，老板可以自我驅(qū)動(dòng)，但對(duì)絕大部分員工要進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)就很困難。
　　驅(qū)動(dòng)力可以分為３個(gè)版本。

　　驅(qū)動(dòng)力1.0指的是你干活，我給你發(fā)錢，因?yàn)槿艘獫M足基本的生理需求。
　　驅(qū)動(dòng)力2.0指的是除了生存之外，還可以滿足一點(diǎn)精神需求。
　　驅(qū)動(dòng)力3.0是指滿足了以上兩者的需求之外，還要賦予員工工作的意義，讓員工感覺到存在的價(jià)值。說(shuō)到底其實(shí)就是用合理的價(jià)值分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。

　　在企業(yè)里面經(jīng)常遇到的一個(gè)問題是如何理解目標(biāo)。其實(shí)理解公司目標(biāo)應(yīng)該有兩層含義：第一個(gè)是公司為什么要定這個(gè)目標(biāo)；第二層含義是這個(gè)目標(biāo)完成了，對(duì)我有什么價(jià)值。很多企業(yè)是把前面這一層說(shuō)了，后面沒有說(shuō)。員工沒有等到那句話，所以就省著干。
　　英國(guó)思想家培根說(shuō)：金錢好比肥料，如不撒入田中，本身并無(wú)用處。
　　一個(gè)企業(yè)的活力，除了機(jī)會(huì)和目標(biāo)牽引之外，在很大程度上取決于價(jià)值與利益驅(qū)動(dòng)。也就是說(shuō)企業(yè)要持續(xù)擁有活力，必須要讓為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者得到合理的回報(bào)，這是華為在設(shè)計(jì)制度體系和機(jī)制時(shí)的人性假設(shè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底就是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。
　　說(shuō)到激勵(lì)，很多人都知道胡蘿卜加大棒不過大家思考過沒有胡蘿卜加大棒是針對(duì)什么對(duì)象說(shuō)的，它的本意是對(duì)驢說(shuō)的，但現(xiàn)在卻用于對(duì)人的激勵(lì)和管理。
　　激勵(lì)的目的在于：第一提升員工的積極性。在座各位可以分享一下，你在職場(chǎng)里面，當(dāng)你的上司響應(yīng)了以后，你是怎么想的？你說(shuō)你暗自下決心，下次再做的更好一些，承擔(dān)更多的任務(wù)。第二提升員工的創(chuàng)造性。什么叫創(chuàng)造性，就是整個(gè)市場(chǎng)效率更高一些，愿意主動(dòng)去改善工作。如果這兩個(gè)都沒實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)就沒有價(jià)值。
　　激勵(lì)需要考慮度的問題。這個(gè)度以員工發(fā)生行為改變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)，他說(shuō)他們也有激勵(lì)，每一年定時(shí)漲薪。我問漲多少？對(duì)方說(shuō)每人每月漲50塊，你覺得大家會(huì)因?yàn)闈q了50塊行為發(fā)生變化嗎？沒有產(chǎn)生行為的變化，激勵(lì)就沒有價(jià)值。以上就是我們激勵(lì)體系的構(gòu)建思路。
　　2.華為激勵(lì)體系的導(dǎo)向
　　在激勵(lì)體系確定之后，還要注意導(dǎo)向的構(gòu)建。
　　首先是分錢導(dǎo)向。分錢導(dǎo)向包含兩個(gè)方面：第一個(gè)是要倒向沖鋒，就是要拼命發(fā)錢；第二個(gè)是要持續(xù)發(fā)展。這兩個(gè)方面存在矛盾，發(fā)的多，持續(xù)發(fā)展的比例就小，反之亦然。我們的原則是要導(dǎo)向奮斗者。
　　其次是要控制好剛性，增加彈性。剛性是工資，福利；彈性是基于價(jià)值貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金。如果剛性太高，獎(jiǎng)金的比例就會(huì)降低，員工就很難持續(xù)奮斗。所以要防止高工資高福利，使員工存在一定的饑餓感，要讓員工獲得比較好的生活品質(zhì)，必須付出艱辛的勞動(dòng)去掙。
　　最后是打破平衡拉開差距。分配有限的經(jīng)濟(jì)資源一定要有利于集體沖鋒，形成前仆后繼的局面，讓正在沖鋒的人得到合理回報(bào)。
　　這是我們分錢的導(dǎo)向。分錢的過程也是矛盾解決的過程。
　　效率優(yōu)先，兼顧公平是我們分錢的核心原則。不是追求公正公平，而是效率優(yōu)先。如果公平擺在第一位，慢慢分，分到四平八穩(wěn)、可能等你分完以后已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。
　　分配的結(jié)構(gòu)總體上分成兩個(gè)方面。一個(gè)是物質(zhì)分配，一個(gè)是非物質(zhì)分配。物質(zhì)分配要回答錢從哪里來(lái)，是誰(shuí)去掙的錢，然后錢又到哪里去，應(yīng)該分給誰(shuí)?，F(xiàn)在的新員工，尤其是00后已經(jīng)進(jìn)入職場(chǎng)，他們不僅僅看中的是物質(zhì)激勵(lì)還有非物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)他們來(lái)講合作和存在的感覺很重要。所以華為現(xiàn)在非常注重儀式感和榮譽(yù)感，華為的獎(jiǎng)?wù)露际窃谌蛩鸭?，制作一?zhàn)和二戰(zhàn)獎(jiǎng)?wù)伦詈玫臋C(jī)構(gòu)做的，滿足他們的精神和心理需求。
　　物質(zhì)激勵(lì)又分成短期跟長(zhǎng)期，短期激勵(lì)就是當(dāng)期貢獻(xiàn)。當(dāng)然我們也要同時(shí)考慮我們當(dāng)期為未來(lái)增加貢獻(xiàn)的工作怎么辦。長(zhǎng)期激勵(lì)是對(duì)未來(lái)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)以及對(duì)未來(lái)持續(xù)產(chǎn)生貢獻(xiàn)的價(jià)值分配，比如做研發(fā)的，開發(fā)了新的產(chǎn)品，當(dāng)期沒產(chǎn)生什么巨大的價(jià)值，但是有可能兩年以后產(chǎn)生價(jià)值，就要通過長(zhǎng)期激勵(lì)解決其貢獻(xiàn)的價(jià)值，比如分配股權(quán)來(lái)解決。
　　3.華為激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的五大要素
　　華為發(fā)放薪酬的依據(jù)，第一個(gè)是職位，也就是你來(lái)干這個(gè)職位，給你這個(gè)錢；第二個(gè)是人，有些企業(yè)人不多，基本是一人一議；第三個(gè)是績(jī)效，根據(jù)干得好壞分錢。
　　在進(jìn)行激勵(lì)體系構(gòu)架的時(shí)候，需要關(guān)注一些要素：

　　工資：工資解決的是基于崗位職責(zé)的價(jià)值回報(bào)，它的目的在于吸引和保留人才。
　　津貼：它是基于崗位性質(zhì)，比如高空作業(yè)就是基于崗位性質(zhì)的補(bǔ)償。
　　獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金的導(dǎo)向是獲取分享、多勞多得、導(dǎo)向沖鋒，不封頂，獎(jiǎng)金不穩(wěn)定，華為員工收入最大的一部分是獎(jiǎng)金。
　　股權(quán)：分享公司的長(zhǎng)期價(jià)值，為了吸引員工長(zhǎng)期留下來(lái)。
　　福利：福利在華為的定位是基本保障，它是大家在付出艱辛的努力以后可以獲取的更多收益，用來(lái)改善自己的生活。

　　分錢的基礎(chǔ)是職位的評(píng)估，在座的各位可能有困惑，在企業(yè)管理中，研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、職能平臺(tái)人員怎么決定拿多拿少。職位評(píng)估就解決了這個(gè)問題。
　　把崗位通過這個(gè)方法評(píng)估以后，就變成了可比較的數(shù)字，比如同樣15級(jí)的銷售人員、研發(fā)人員和生產(chǎn)人員，意味著什么？意味著他們對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)度是一樣的，那貢獻(xiàn)度一樣又意味著什么？意味著在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)它的范圍是一樣的。
　　職位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，要做好激勵(lì)，就要從職位評(píng)價(jià)開始。
　　有個(gè)問題大家需要思考下：公司沒有利潤(rùn)，能不能發(fā)獎(jiǎng)金？因?yàn)楣緵]有利潤(rùn)，能不能發(fā)獎(jiǎng)金？
　　員工可分享的利潤(rùn)分成兩個(gè)部分，一個(gè)是資本所得，一個(gè)是勞動(dòng)所得。勞動(dòng)所得分為固定部分和彈性部分，固定部分是工資和福利，彈性部分是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，還有一種長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)收益，股權(quán)分紅。舉個(gè)例子：當(dāng)一個(gè)企業(yè)虧損，去年虧損5000萬(wàn)，今年經(jīng)過全體員工得努力改善，虧損2000萬(wàn)。如果你是員工，你覺得自己應(yīng)該拿獎(jiǎng)金嗎？如果你認(rèn)為不應(yīng)該，明年你可能會(huì)虧損一個(gè)億。
　　獎(jiǎng)金不一定全部來(lái)源于利潤(rùn)，它也可能來(lái)源于收入。
　　4.華為激勵(lì)中的薪酬管控
　　那如何對(duì)薪酬進(jìn)行管控呢？
　　第一個(gè)是分配結(jié)構(gòu)。華為的薪酬管控結(jié)構(gòu)是勞動(dòng)所得是資本所得的三倍，你自己的企業(yè)要不要選3:1，不一定，可以根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際來(lái)確定。
　　如何來(lái)確定資本所得？有兩個(gè)方法可以有參考。一個(gè)方法是如果企業(yè)不怎么賺錢，可以按照高一點(diǎn)的存款利息來(lái)核算。第二個(gè)方法是參考行業(yè)的平均利潤(rùn)，也就是行業(yè)平均的資本所得，在這個(gè)基礎(chǔ)上共同分享。一定要有這樣的基本的頂層設(shè)計(jì)。
　　當(dāng)賺到足夠的錢以后，錢分不完怎么辦？
　　優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，找更好的人來(lái)。找更好的人會(huì)產(chǎn)生更多的價(jià)值，產(chǎn)生更多的價(jià)值之后付更多的錢。現(xiàn)在華為可以說(shuō)是實(shí)現(xiàn)了用3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資，這樣工資總額就管控得很好。
　　薪酬主要由兩個(gè)東西組成，一個(gè)叫工資，一個(gè)叫獎(jiǎng)金。高薪酬意味著工資高、獎(jiǎng)金高。員工工資要增加，主要是靠效率改善，獎(jiǎng)金靠附加值增加。工資包與工作量匹配，核心解決的是激勵(lì)員工干好活的問題。工資是保證基本的資源匹配不會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展，保證一定的做事效率。獎(jiǎng)金解決的是分享更多創(chuàng)造的價(jià)值，鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營(yíng)單元去全力以赴地創(chuàng)造價(jià)值。
　　工資包分為經(jīng)營(yíng)性工資包和戰(zhàn)略性工資包。一般經(jīng)營(yíng)性工資包占85-90%，戰(zhàn)略性工資包占10-15%左右。
　　工資包的管控通過控制工資包跟業(yè)務(wù)之間的比值來(lái)進(jìn)行，工資包需要根據(jù)利潤(rùn)額進(jìn)行管控，需要考慮人均收入與人均利潤(rùn)。
　　工資包的管控模式，第一種是工資包加上編制，編制就是辦公室編制，工資包包括了工資、福利、津貼，這種管控模式適合職能部門。戰(zhàn)略性工資包主要針對(duì)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域處于初創(chuàng)期，很難有利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。要有階段性的差異化考核，比如剛開始做一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)銷售，剛剛?cè)ネ懂a(chǎn)一個(gè)區(qū)域建設(shè)，考察的收入和利潤(rùn)，會(huì)阻礙它的發(fā)展。
　　除此之外，還需要考量工資包的占比，比如與收入的占比，與毛利的占比，與利潤(rùn)的占比。如果企業(yè)當(dāng)下是優(yōu)先規(guī)模增長(zhǎng)，應(yīng)該用收入或者毛利占比，這樣要獲得更大的工資包，必須把分母做大，就是把收入做大或者把利潤(rùn)或者毛利做大。有些企業(yè)實(shí)行的是年度工資總包管控業(yè)務(wù)，不管你做的怎么樣，都是這么多工資，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工失去創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力，企業(yè)難以開啟價(jià)值創(chuàng)造的源泉。
　　工資包的比值需要根據(jù)一年的業(yè)務(wù)調(diào)整改善。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一般每年改善5-10%，也就是每年下降5-10%，它體現(xiàn)的是人均效率的改善，就是用工資包實(shí)現(xiàn)管控，體現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)支付能力。
　　考核利潤(rùn)占比的組織一般是利潤(rùn)中心，而且規(guī)模要達(dá)到一些要求，一般建議至少50人以上的部門采用這樣的工資包管控模式。
　　工資包的管控也關(guān)系到企業(yè)的人力資源規(guī)劃。首先人力資源部需要從自上而下地核算薪酬，薪酬包的占比就是工資包的占比，占比需要受到財(cái)務(wù)預(yù)算的約束。這個(gè)財(cái)務(wù)約束體現(xiàn)的是公司財(cái)務(wù)的支付能力。比如上一年完成10個(gè)億，做了2個(gè)億的工資，第二年完成15個(gè)億，就可以做到３個(gè)億的工資。
　　財(cái)務(wù)的核算需要基于自下而上的業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終從自下而上業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源的自上而下間找到平衡點(diǎn)，形成最終的人員預(yù)算，這個(gè)核算是薪酬管控的體現(xiàn)，最后要實(shí)現(xiàn)的是牽引大家做大業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。
　　這個(gè)機(jī)制建立以后，華為就沒有漲薪聲了。這個(gè)機(jī)制有自我的約束，自我牽引的功能，要實(shí)現(xiàn)漲薪必須基于業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。老板曾說(shuō)，這個(gè)機(jī)制建立之前，員工不漲薪都怪老板，這個(gè)機(jī)制建立以后，不漲薪怪自己。所以這個(gè)機(jī)制是開源型的而不是收斂型的。
　　5.從薪酬總額管控到個(gè)人工資發(fā)放
　　工資包增長(zhǎng)以后，個(gè)人工資應(yīng)該怎么分？華為有十六字方針，基于崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的管理體系。第一個(gè)以崗定薪，我們形象地說(shuō)這個(gè)崗位有多少重量，也就是崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小。當(dāng)崗位稱重完以后，就知道付什么樣的薪酬，這與人沒有關(guān)系。
　　易崗易薪，崗位變了，崗位的重量變了，薪酬范圍就要發(fā)生變化，因?yàn)槟愕募?jí)別不變，這個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的工資是要封頂?shù)摹?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　接下來(lái)是人崗匹配，就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效、能力和晉升的管理，什么人去做，什么樣的崗位合適，人與崗位的匹配，就是關(guān)注人與崗位的關(guān)系。
　　工資分不完就要迭代人才結(jié)構(gòu)。迭代人才結(jié)構(gòu)意味著人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，當(dāng)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化之后，就會(huì)有更優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，就會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
　　薪酬調(diào)整最終實(shí)現(xiàn)的是員工貢獻(xiàn)不一樣，員工的薪酬就不一樣。而不是員工要多少給多少，老實(shí)人沒處要，最后工資最少，這些優(yōu)秀的人才就會(huì)選擇離開，所以我們要建立這樣的規(guī)則進(jìn)行管控。
　　有些公司把任職資格跟崗位級(jí)別混成一談，在公司里面最基本的是績(jī)效，當(dāng)員工有績(jī)效的時(shí)候，要給員工做任職能力的鑒定。這樣，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺后，可以根據(jù)一個(gè)人的績(jī)效做人崗匹配，人崗匹配以后就獲取了個(gè)人的薪酬資金，因?yàn)閸徫粚?duì)應(yīng)了不同的資金，這就是崗位的輕與重，所以就出現(xiàn)了級(jí)別。
　　華為的調(diào)薪在10%—15%，這是因?yàn)橐ＷC員工的行為發(fā)生變化，調(diào)薪必須達(dá)到一定的比例。有人統(tǒng)計(jì)過在中國(guó)CPI指數(shù)的變化，根據(jù)CPI指數(shù)的變化，每一年員工的薪酬就應(yīng)該平均漲8%。作為老板是非常不容易的，要保持員工的積極性和員工能夠在社會(huì)上有競(jìng)爭(zhēng)力就應(yīng)該平均調(diào)薪8%。
　　如果需要員工的行為發(fā)生變化，必須做相應(yīng)的調(diào)薪。調(diào)薪的主要方式是獎(jiǎng)金包，獎(jiǎng)金包是一種獲取分享收益的方式。
　　獎(jiǎng)金包分為經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包和戰(zhàn)略性獎(jiǎng)金包。戰(zhàn)略性獎(jiǎng)金包是因?yàn)橛幸恍?zhàn)略性的項(xiàng)目，當(dāng)期不產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但需要優(yōu)秀的人員參與，如果沒有足夠的獎(jiǎng)金牽引，他們就不愿意干這種事，所以公司會(huì)預(yù)留一部分獎(jiǎng)金為這些人的獎(jiǎng)金做儲(chǔ)備。經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金主要體現(xiàn)的是與業(yè)績(jī)掛鉤，去增加機(jī)會(huì)。
　　員工當(dāng)下做得多就拿得多，這是草本生意；既考慮當(dāng)下也考慮未來(lái)，就是木本生意，所以在座的各位可以思考一下，自己的企業(yè)到底是木本生意還是草本生意？
　　所謂木本生意就是種樹的過程，草本生意就是每一年要重新長(zhǎng)出來(lái)，華為公司沒有做提成獎(jiǎng)金模式，我們首先是基于組織，基于貢獻(xiàn)和科技創(chuàng)新，基于個(gè)人績(jī)效進(jìn)行差異化激勵(lì)。
　　獎(jiǎng)金是非常重要的一部分收入來(lái)源，那公司獎(jiǎng)金怎么申請(qǐng)，公司獎(jiǎng)金從哪里來(lái)？頂層設(shè)計(jì)在哪里？可能從收入、利潤(rùn)、回款這幾個(gè)里面生成獎(jiǎng)金。生成獎(jiǎng)金以后，獎(jiǎng)金到底來(lái)自利潤(rùn)、回款還是收入也會(huì)涉及到各自的權(quán)重是多少的問題。不同的時(shí)期牽引的力量不一樣。如果我們規(guī)模小，收入的比重會(huì)大一些，當(dāng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，利潤(rùn)的權(quán)重要大一些。
　　當(dāng)公司決定獎(jiǎng)金以后，公司獎(jiǎng)金分配就是頂層設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)金的頂層設(shè)計(jì)生成以后做成獎(jiǎng)金包。一個(gè)是在銷售領(lǐng)域、研發(fā)體系，還有客戶區(qū)事業(yè)部，職能部門供應(yīng)鏈體系會(huì)進(jìn)行一次分享，這個(gè)分享怎么做參照歷史上獎(jiǎng)金的比例，所以這個(gè)獎(jiǎng)金模式是在歷史獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上做增量牽引，如果說(shuō)歷史上有獎(jiǎng)金，但是分的不合理，公司管理層就應(yīng)該把它基于導(dǎo)向做一些調(diào)整，把系數(shù)找出來(lái)以后進(jìn)行分享，這是第一次分享。
　　第一次分享以后再往下到底是怎么干？包含幾個(gè)方面：一個(gè)是銷售收入和績(jī)效利潤(rùn)，就是自己公司定義。還有新產(chǎn)品銷售占比，銷售收入涉及到公司層面獎(jiǎng)金的申請(qǐng)方式，然后各體系找到相應(yīng)的分配比例要求做比例設(shè)置。
　　這是第一次獎(jiǎng)金體系，體系做完以后部門做，做自下而上的生成，可以根據(jù)業(yè)務(wù)特征，包括經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、每個(gè)地區(qū)、業(yè)務(wù)的成熟度等因素進(jìn)行權(quán)重分配。如果多了就同比縮小，少了就同比放大。不再是個(gè)人拍腦袋拍出來(lái)的，有它的規(guī)則，有了規(guī)則就知道怎么努力去掙更多的獎(jiǎng)金。
　　6.獎(jiǎng)金增量與存量的關(guān)系
　　獎(jiǎng)金最重要的是要開啟價(jià)值創(chuàng)造的源泉。華為歷史上在處理增量與存量之間的比例有兩種方式：一種是存量不打折，增量加速，牽引增量，做大業(yè)務(wù)；還有一種存量打折增量加強(qiáng)，牽引做大業(yè)務(wù)。比如去年10個(gè)億掙了5000萬(wàn)獎(jiǎng)金，今年15個(gè)億，就不一定是7500萬(wàn)，而是一個(gè)億。
　　對(duì)存量貢獻(xiàn)承認(rèn)不夠，就可能會(huì)打擊優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。增加不了多少量的市場(chǎng)和區(qū)域就不宜用增量來(lái)加速做，那就應(yīng)該加大存量的比例，保證業(yè)務(wù)的持續(xù)做大。
　　獎(jiǎng)金生成以后怎么分配的，與公司的的導(dǎo)向有關(guān)。其中主要的考量因素包括對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小、責(zé)任承擔(dān)，同樣的績(jī)效情況下合理地拉開差距，一把手跟二把手的拉開差距，一線和二線拉開差距。
　　7.火車頭的獎(jiǎng)金分配
　　在這些所有的分配要素中，一個(gè)非常重要的問題是火車頭怎么分？
　　對(duì)于火車頭的分配，主要有這么幾種方式：第一種是火車頭從總獎(jiǎng)金包中劃走一部分，這個(gè)比例可能是5%、10%、20%，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段、區(qū)域特征等因素決定具體的比例。第二種是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)人均獎(jiǎng)金的倍數(shù)計(jì)提，這個(gè)比例可能是３倍、５倍或者其他的倍數(shù)；第三種是如果企業(yè)需要干部的流動(dòng)，在同樣級(jí)別里面，根據(jù)其在公司的貢獻(xiàn)度和歷史上的相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金，然后再加上一些牽引性的系數(shù)導(dǎo)向分配獎(jiǎng)金。
　　8.長(zhǎng)期激勵(lì)解決的幾個(gè)核心問題
　　對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，需要考慮以下的幾個(gè)問題：

　　第一，企業(yè)拿出多少來(lái)分；
　　第二，每個(gè)人分多少；
　　第三，分配的節(jié)奏；
　　第四，退出機(jī)制是什么。

　　華為的長(zhǎng)期激勵(lì)按照虛擬股權(quán)的方式進(jìn)行，具體的分配仍然按照三p的原則——職位、績(jī)效、潛力來(lái)分。
　　還有一種是突出貢獻(xiàn)，它屬于懸賞式的分配，有兩種模式：一種是推廣模式，一種是上面說(shuō)的主流模式。
　　長(zhǎng)期激勵(lì)每一年都做，股權(quán)的來(lái)源主要有三種：預(yù)留部分沒分完，員工退出的部分，每年擴(kuò)容的部分，比例為10%。
　　華為的退出機(jī)制是每年窗口期一定級(jí)別以下的員工可以退出20%讓公司回購(gòu)；一定級(jí)別以上的可以申請(qǐng)退出，讓公司回購(gòu)10%，離職的時(shí)候必須由公司回購(gòu)，回購(gòu)的價(jià)格按照凈資產(chǎn)值進(jìn)行估算。
　　另外還有凍結(jié)退補(bǔ)，也就是在這個(gè)時(shí)期為了保證公司的正常運(yùn)行，暫時(shí)不準(zhǔn)實(shí)行退出，不過這個(gè)時(shí)期在華為的歷史上還沒出現(xiàn)。
　　除此之外，還有另外一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，它既不是股權(quán)，也不是期權(quán)，也不用錢買，只享受收益，有效期為5年，員工要繳納的個(gè)人所得稅與工資和獎(jiǎng)金一樣由公司代為扣除，其他的收益和處理方式與期權(quán)是一樣的。因?yàn)橛行谑?年，作為個(gè)人每5年兌現(xiàn)一部分，可以另外重新分配，保證激勵(lì)的長(zhǎng)期性。
　　員工到底采用哪一種激勵(lì)方式？我們會(huì)為員工做績(jī)效識(shí)別，所以它也是一個(gè)評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和潛力的過程。通過識(shí)別，每一個(gè)級(jí)別都有飽和度的限度，飽和度是根據(jù)識(shí)別的結(jié)果核算每一年達(dá)到多少數(shù)額和比例，確保最終的激勵(lì)管控在飽和度允許的范圍。
　　除了物質(zhì)激勵(lì)之外還有非物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)講的是存在的感覺和意義，很多企業(yè)做不好員工的非物質(zhì)激勵(lì)。很多時(shí)候員工不滿意不是因?yàn)楠?jiǎng)金太少，而是因?yàn)樽鹬?、信任，欣賞不到位。所以在激勵(lì)時(shí)，我們會(huì)去思考工作環(huán)境的變化，管理風(fēng)格的變化，采取不同的激勵(lì)方式，滿足員工的物質(zhì)和心理需求，給員工發(fā)展和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
　　9.給員工最大的激勵(lì)是機(jī)會(huì)
　　最后需要說(shuō)明的是，我們給員工最大的激勵(lì)其實(shí)是機(jī)會(huì)，為什么？因?yàn)橹挥袚碛袡C(jī)會(huì)，就代表著級(jí)別提升，而級(jí)別代表著工資級(jí)別和股票級(jí)別，所以機(jī)會(huì)很重要。
　　在華為，機(jī)會(huì)的垂青不在乎學(xué)歷而在于績(jī)效，沒有績(jī)效，所有的都不行。之所以要基于績(jī)效，在于企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)商業(yè)組織，只有實(shí)實(shí)在在的績(jī)效，企業(yè)才可以持續(xù)發(fā)展。
　　最后，總結(jié)一下，華為在激勵(lì)過程中有一條核心主線，首先是績(jī)效，每個(gè)人都要產(chǎn)出持續(xù)的高績(jī)效，有績(jī)效就有機(jī)會(huì)漲工資，也可以升級(jí)，升級(jí)以后賺更多的工資，掙更多的獎(jiǎng)金，擁有更多的股票。
　　在整個(gè)激勵(lì)要素的分配中，還要組織好干部，這意味著不是一個(gè)人分，而是團(tuán)隊(duì)分，團(tuán)隊(duì)分完了，還有行業(yè)部門的行權(quán)行銷，還有上層組織審批，這是分配的機(jī)制保障，保證分配的合理、公正，效率高。
　　在組織運(yùn)作方面有兩種模式：一個(gè)是辦公會(huì)議，一個(gè)是基層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議。這兩個(gè)會(huì)議都會(huì)圍繞華為的核心價(jià)值觀，以客戶為中心，討論具體事務(wù)，采用辦公會(huì)議；以?shī)^斗者為本，討論人員的評(píng)價(jià)分配，采用基層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，具體按照行政管理統(tǒng)計(jì)進(jìn)行分析，把分配中的誠(chéng)實(shí)做到極致。
　　一個(gè)企業(yè)要擁有活力要有饑餓感，怎么讓員工擁有饑餓感？分好錢非常關(guān)鍵。一個(gè)組織如果能分好錢，管理的一大半問題都可以得到解決。當(dāng)然分好錢的前提是有錢可分，而有錢可分的前提是企業(yè)要發(fā)展好。
　　企業(yè)要通過“分贓”，去撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。但僅僅分錢是不夠的，還要物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，尊重精神激勵(lì)，激發(fā)員工的責(zé)任心和使命感。僅僅關(guān)注分錢，最后只會(huì)導(dǎo)致雇傭軍。只有把物質(zhì)激勵(lì)和精神方面結(jié)合起來(lái)，才會(huì)有使命感。
　　企業(yè)把錢花了以后，用力工作就變成了用心工作，用力工作是盡力而為，用心工作是全力以赴。
　　有制度的“分贓”很重要，公平“分贓”很重要，及時(shí)分贓也同等重要，有了“贓”馬上分，不要留到一起分。
　　規(guī)則的保障體現(xiàn)在哪里呢？企業(yè)要建立合理分錢的機(jī)制，包括職位評(píng)估，認(rèn)知能力評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)、干部晉升機(jī)會(huì)、人崗匹配、調(diào)薪機(jī)制、獎(jiǎng)金還有長(zhǎng)期激勵(lì)，甚至企業(yè)的運(yùn)作模式。行政管理部門要保證這些機(jī)制的正常運(yùn)作。最后總結(jié)成一句話：人才不是競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的有效管理才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　如何建立起這些機(jī)制是企業(yè)家要去思考的東西。
　　企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理，如何才能做出偉大的企業(yè)，就是要把常識(shí)做到極致。首先是做正確的事，然后怎么正確地做事，持續(xù)優(yōu)化數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。正確的事包括組織的戰(zhàn)略怎么制定，方向怎么去找；正確地做事包含組織的三個(gè)管理體系構(gòu)建，流程規(guī)劃、組織建設(shè)等等方面。這個(gè)體系構(gòu)建好之后，就能引領(lǐng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。