在中國，華為的人才管理經驗被視為最優秀的標桿之一，許多企業和老板把華為的做法視為“圣經”，紛紛效仿。然而，簡單照搬華為的經驗并未帶來預期的成功。特別是對于低毛利企業，如何建立有效的人才激勵體系，是一個極具現實和普適性的問題。

　　01成長帶來希望

　　對人才最大的牽引是機會，真正的機會一定是來自企業的外部，在市場中，在客戶那里，只有這些地方才是希望的“田野”，才能帶來成長的空間。企業的成長必須經過市場的檢驗，只有機會才能帶來成長的空間。沒有成長的空間，勢必會造成“內卷”。這里的企業成長有三個方面的意思，一個是指數量上的增長，可量化的，比如，規模上的增長；另一個是指質量上的增長，也就是核心競爭力增強；還有一個是時間維度上，適應外部環境的變化，是一種演進，機能的進化。
　　人才其實更看準的也是自身的成長，當然只有企業成長了，個人才能得到真正的成長。絕大多數企業找不到人才，或人才流失比較嚴重，首先應該檢討的是自己成長的問題。企業的成長來自于機會的把握和規模增長，這從某種程度上講企業做大是一個客觀要求，并不在于老板想不想的問題。另外，企業不大肯定不會強。筆者認為，企業規模不大，對人才的吸引力肯定不大。規模不大的企業，對人才來說，肯定缺乏成長的機會，缺乏建功立業的機會。事實上，快速增長的企業自然對人才有渴求，大規模的人才隊伍才能支撐企業大規模的發展。
　　筆者在服務企業過程中，參與過很多企業的校招，參與過很多企業的管理培訓生項目的規劃，學生軍其實看中的企業的快速增長，這樣他們的機會才非常多，干出成績就能得到提拔，廣闊市場大有機會，根本沒有時間“內卷”。這種快速增長的企業，可能會有一點“混亂”，但人際關系自然簡單清新，這一點也比較受學生軍喜歡。
　　職業經理人一般也會看中企業成長，企業規?？焖僭鲩L。筆者曾經服務過一家著名的企業，創業人特別強調企業要做五百年，從社會招來很多“大?！?，大牛們對老板做五百年還是頗有微詞的。這些大牛們說，企業做五百年是老板的追求，我們首要考慮的是自己的人力資本如何升值的問題，為企業成長作貢獻，自身因此也獲益，在人力市場上身價看漲，這樣才值得。

　　02打造人才市場的品牌

　　說到品牌，很多人自然想到的是產品或服務的品牌。實際上，一個企業需要面對的是三個市場，即產品市場、人才市場和資本市場。每一家企業在這三個市場上都要有品牌意識，在數字時代，企業基于人才市場的品牌意識變得越來越重要。
　　一個企業“出品”的人才是各大獵頭公司喜歡服務的對象，在人才市場上這些人很“搶手”，他們的薪酬也明顯看漲（說明人力資本是升值的），并且至少被“拔高”一個級別使用（比如，在原有企業中是經理級，在新東家則是總監級）。毫無疑問，這家企業肯定是非常優秀的?，F在也有一些機構每年開展雇主品牌評選，但好像有一點走偏了，過于看重員工滿意度等因素。真正的好的雇主品牌，首先要看的是它的人才在人才市場上是升值和升職情況。
　　有一種現象很有意思，值得深思。一個企業的離職人員（無論是什么級別）從來不說自己老東家的“壞話”，每當在別人面前談到老東家的時候，其內心充滿自豪。哪個企業出現這種情況，其人力管理水平肯定是高的，想低都不可能。目前，華為、美的、阿里、招商銀行等企業基本上達到這個水平，其離職人員幾乎沒有說老東家“壞話”的。有時候筆者碰到個別人在老東家“受了委屈”、“負氣而走”，也仍然很“熱愛”自己的老東家。這種企業以及在這種企業工作過的員工都是非常受人尊重的。
　　還有一種現象也挺有意思的，一些企業在第三方服務機構圈子中的口碑比較好，比如，提供專業服務的中介機構都紛紛“迫不及待”把這家企業作為自己服務過的知名案例，到處“宣傳”，為自己品牌背書。有人開玩笑，真正的好企業甚至養活了很多專家教授、財經記者和咨詢公司，這些人和公司整天靠“吹捧”這個企業而“混一口飯吃”，而且好像還吃的不錯。有一類企業，對待中介機構“非?？量獭?，經常與各類中介機構合作“不歡而散”，總是認為這個機構不行，那個機構也不咋地，這樣的話，第三方機構或專家肯定不會到處去“吹捧”你，為你打CALL。有人說，什么叫生態戰略？你的朋友多多的，敵人少少的，內外部到處都是你的朋友，到處都有人為你打CALL，你在人才市場的口碑是不會差的，有的甚至會出現“倒掛”，產品市場中的品牌效應沒有人才市場中的口碑好。當然人才市場的口碑最終會對產品市場的口碑具有正相關性，優秀人才最終促進產品力的提升，這些肯定會給產品市場中品牌加分。
　　以上這些現象，實際上表明這些優秀企業已經形成一種生態，一種“良性生態”，它是“正循環”的，相互加強，有一種“人才品牌”紅利出現。人才市場的品牌效應有利于吸引人才，人才在這個企業中得到快速升值，這樣就強化其在人才市場中吸引力，又進一步增強吸引一些更優秀的人才的能力。這是一種增強機制，具有這種增強機制的企業會變得越來越好。
　　筆者專門調查過一些在人才市場具有品牌效應的企業，發現他們給應屆畢業生開出的基本工資并不是很高，只是比平均工資略高一些，花費這樣的代價，就能招到很多優秀的畢業生。這就是人才市場上品牌的效應。

　　03放手用人，關鍵還要趁人年輕

　　現在隨便問一個老板“重不重視人才？”，估計老板們都會回答“重視人才”。但何為重視人才？實踐的答案估計就千差萬別了。
　　筆者認為尊重人才有很多種體現，排在第一位的不是良好待遇（待遇固然很重要），也不是頭銜，更不是提供良好的工作條件，而是放手用人，而且還要趁早大膽地使用人才，讓年輕人有機會充當“主力軍”，直接在主戰場上“奮力廝殺”。筆者調研過很多企業，發現真正的人才一定是不能“閑著”，他們不喜歡“無所事事”，更不喜歡“被養著”，他們喜歡“重任在身”。
　　《三國演義》中袁紹例子有點意思，他有一個愛才的好名聲，但他的愛才主要體現在“供養”上，而不是用人才，真正的人才在他那里發揮不了價值，沒有成就感。最終真正的人才也會離他而去。其實很多企業對待人才也會犯和袁紹一樣的錯誤。
　　真正尊重人才，一定是大膽使用人才，還要趁人才年輕的時候。這個方面中國有一家企業做的堪稱“楷?！薄赖募瘓F。美的集團可以說是中國職業經理人的“搖籃”，盛產“操盤手”級的人才。美的集團有一個指標非常有特點，統計經理層的年齡，在營銷體系經理人的年齡可以達到“驚人”的二十六、七歲，相當于大學畢業三、四年左右就可以做到經理了。這個指標在人才市場上極其有“號召力”。據華夏基石研究中國航天事業得出的結論，其實中國航天事業實際上依靠一批批心懷祖國、勤奮好學、踏實肯干的年輕人干起來的。真心希望中國的很多企業向美的集團、中國航天事業等企業學習這一點，把經理人或技術骨干的年齡當成一種重要的指標來考察。
　　經理層的年齡指標是衡量一個企業是不是最佳雇主的最主要指標，也就意味這個企業是真正鍛造人才的好地方，促使人力資本盡早盡快升值，促使人才盡早盡快升職。這是對人才最大的尊重。

　　04關鍵向少數人傾斜

　　社會學中的“二八”法則同樣適用于企業。一個企業里，高績效的員工符合“二八”法則，20%的員工創造80%的業績，另外80%的員工創造20%的業績。換句話說，就是關鍵少數人創造一個企業的大部分績效。人力資源管理的關鍵就要相對精準識別出這些關鍵少數，50%的激勵資源向這些關鍵少數的人或團隊傾斜。這就是現在很多優秀企業實行的“二五”法則，20%奮斗者拿50%的獎金。
　　每個企業都存在一些關鍵少數。比如，高層存在核心團隊，很多企業稱之為經營管理委員會成員（簡稱經管會）。技術板塊也存在關鍵少數的“大拿”，營銷體系也存在關鍵少數的“大咖”。一個單位存在三類人，一把手、關鍵少數（俗稱明白人）、高素質的普通人，高素質的普通人晉升到關鍵少數，這個規則要合理清晰透明，簡單易操作。
　　這里介紹一個美軍晉升的案例，越往上，空間越小，選擇越嚴。少尉升中尉100%，中尉升上尉95%，上尉升少校80%，少校升中校65%，中校升上校34%，上校升準將10%。這種晉升制度中關鍵在于中校升上校，上校升準將。很多企業學習美軍這種晉升制度，主管升經理級比較嚴格，經理級升總監級更嚴格，總監級基本上可以進入經管會了，實際上總監的崗位和經管會的人數畢竟是少數。
　　每個企業如何精準識別出關鍵少數是重中之重，這些關鍵少數有何標準、任職資格以及晉升的標準是什么？經管會的責任是什么？什么情況下會“下課”？這些規則的制定是人力資源管理體系建立的重點之所在。
　　一般制造業的毛利都不高，激勵資源比較有限，只能向關鍵少數傾斜。企業倡導和踐行的是以關鍵少數為本，這個關鍵少數是真正的奮斗者，是高績效者。

　　05薪酬設計要適度拉開差距，且要有彈性

　　現在幾乎全民學習華為熱，很多企業把華為的一套理念和方法奉為“圭臬”。筆者經常遇到很多企業全面學習華為的“三高原則”——高績效、高壓力、高薪酬，這些原則說起來非常令人信服，也很激動人心，但在一般企業很難真正落地。
　　華為實行“三高”原則，并形成了良性循環，造就華為的偉大。但其背后“借勢”也很重要，華為的偉大首先是歸功于一個偉大的時代，它抓住通信行業的“紅利”，同時，華為的客戶一般都具有一定的“壟斷地位”，華為也從客戶那里獲取一些“壟斷效益”。這是如何理解呢？華為的客戶一般處于壟斷地位，這樣就避免了一些行業慘烈的價格戰之苦，因為華為客戶沒有價格戰之苦，所以它們對設備和服務價格的敏感性就弱一點，華為在市場中可以保持一定高價，友商們完全利用價格競爭的效果不一定總是有效。這就是說華為獲取了一些客戶的“壟斷效益”，也可以理解成華為客戶讓渡了一些“壟斷效益”給華為。實際上華為也處于一定的壟斷地位（全球只剩下幾大設備供應商巨頭了），其本身就能獲得一定“壟斷效益”。同時，另一個“紅利”也是不可忽視的，華為獲取了中國龐大的高素質低工資的“工程師”紅利（與發達國家相比，中國工程師的薪酬還是比較低的，但質量并不差太多）。華為高毛利一方面來源于長期的技術投入以及卓越運營，另一方面也獲取了一些“紅利”來加持。這就是華為高薪酬的秘密，也是華為能承受高薪酬的秘密。華為的人力資源管理機制是世界一流的，它驅動高薪酬的員工創造更為一流的業績，這是一個相互增強機制。
　　中國制造業普遍處于低毛利水平，創造的附加值不高，普遍的高薪是不現實的，只能關鍵少數人實行高薪或有競爭力的薪酬，絕大多數人實行“平均薪酬”策略。
　　筆者在服務制造業客戶的時候，經常與老板和人力資源負責人探討一個頗費思量的問題——如何在“利潤薄如紙”的制造業建立有效分配機制？

　　首先，分配的導向必須指向創造，指向沖鋒，指向增量。
　　其次，在結構上做文章，整個薪酬設計的時候，一定要考慮固定和浮動的整體比例。這個固定部分應該理解法定部分，不發或少發會引起法律糾紛的。浮動部分是可以調節的，可以與整體業績掛鉤，與增量掛鉤。這就是薪酬設計有彈性，增加適應性。
　　第三，與不同類型的員工匹配起來?；鶎訂T工基本就是固定的多，浮動部分少，公司整體業績好，年底可以適當多發一兩個月的薪水。中層或骨干層拿年薪制，固定的少一些，浮動的多一些。經管會成員可以參與利潤分享計劃，其浮動部分更多，固定部分更少一些。這里面就要考慮“關鍵少數”，不同類型企業的關鍵少數定義和標準不一樣，有的企業重視工藝人員，有的企業重視設計人員，有的企業重視經理人（經理人是統一的概念，技術骨干、項目負責人也稱之為經理人或類經理人）等等。每個企業必須識別出自己的關鍵少數，他們的表現對公司的業績影響比較大，是公司業績的“承重墻”，他們的作用具有“杠桿效應”。
　　第四，適度拉開差距，分配向“關鍵少數”傾斜，符合“二五法則”，這些關鍵少數要拿到獎金等浮動部分的50%?；鶎訂T工收入就是比平均收入略高一些即可，但一進入經理層，你的收入應該有個明顯的“跨越”。比如，有的企業設置成“翻番”效應，收入增幅達到原有收入的一倍。再向上一個層次的時候，收入可能就要再“翻番”，達到平均基層的四、五倍之多，甚至更高，做到事業部負責人的話，收入可能基層員工平均收入十倍級以上。這里要強調一點，越往上的崗位，其數量越少，但還是要控制其數量，做到盡可能的精簡。有的企業甚至采取“替換制”，只在有差額的時候，才進行“增補”。

　　總結一句話，收入設計有彈性，精簡干部人數，拉大分配差距。責任大，收入高。這樣的分配機制還有一個效果就是讓組織有活力。

　　06人才要有“冗余”，機制才能是剛性

　　這個觀點，筆者近兩年無論在各地講課、寫文章、與老板溝通等各種場合都反復強調。很多企業的管理人員都困惑一點，自己企業的績效管理效果不明顯。本文不是專門講績效管理的，但筆者發現績效管理效果不彰的一個“秘密”——人才沒有“冗余”，也就是人才沒有“厚度”。一般人才比較稀缺的公司，都有一個傾向，遷就人才。老板一般到“動真格”的時候，就會說，人別搞跑掉，活沒人干了，有人干總比沒人好吧！湊合著用吧！如果出現這種情況的話，你公司的責任機制就無法“剛性”，你公司的績效管理制度肯定效果不明顯?？冃Р缓谜?，就應該“下課”。這是個鐵律。必須有人替換掉業績不好者。
　　為什么會出現人才“緊繃繃”？在機會窗口期，舍不得招人。很多老板總是和筆者探討一個問題，總是擔心人招多了，會造成成本升高。靜態地看，確實是這個道理。這個問題往往是導致中國絕大多數企業做不大的主要原因之一。很多企業在錯誤的場景中學習日本的方法“三個干五個活拿四個錢”。
　　前面提過在一個企業的機會窗口期內多招人一般是沒有問題的，人多成本高的風險會通過發展來覆蓋掉。那什么是一個企業的機會窗口期呢？就是這個行業的市場容量快速增長，大于國家GDP增速，很多行業在上升期的時候達到兩位數的增速；另一個條件就是企業本身的增速要跑贏大市，比行業增速要大，至少達到增速30%以上，這樣的增速基本能覆蓋很多風險了，尤其是人多的風險，也不會造成“內卷”。
　　馬上有人要問在哪里“冗余”??？一個企業的人才應該“冗”在三個地方，產糧大區、造血能力強的地方、大項目等地方，這些地方應該出人才的地方，自然對人才“消化吸收”強。人才基礎比較“厚”的話，就像上文所講的，要大膽使用年輕干部人才，讓他們在沖鋒、奮斗的過程中增加自己真實的才干，適度加大干部的淘汰機制，同時激勵資源向關鍵少數人傾斜。
　　這里順便說一句，中國企業一定要在機會窗口期內多招一點人，提高人才密度，做厚人才，一旦錯過這個窗口期，企業基本上就會做的比較平庸，也不會做的太大。
　　人才一定先有數量然后才有質量，隨著人才質量的提高，逐步把一定的資源投入到未來收入增長的方向，提升運營效率，同時加大產品的創新力度，產品力是根本，也是高毛利的來源。

　　07分權

　　原來有個段子挺有意思，一個行色匆匆的年輕人在地鐵里接著電話，談論上幾千萬美金的生意，聽到談話的車廂乘客大多數都露出“懷疑”的眼光，心里想如果這個年輕人做這么大的生意，怎么可能擠地鐵呢？莫不是一個騙子??！但這個看似段子的場景，有可能是真實的，這個年輕人還真不是騙子，可能是華為公司的員工。華為就是這種公司，一線呼喚炮火，資源向一線作戰單元傾斜，一線大量使用年輕人，盡可能讓員工趁年輕的時候得到較大的鍛煉，盡量讓更多年輕人被委以重任。
　　善于分權公司無疑是鍛煉人才，出人才的公司。權力集中，責任就會上移，決策上移，這種管理模式實際上會造成高層成為“瓶頸”，這種管理模式只用了人才的“雙手”，沒有使用人的“大腦”，把人當成一個“螺絲釘”，沒有發揮人的主觀能動性，不符合知識經濟時代要求。知識經濟時代，知識成為重要的創造財富的要素，知識是流動的，知識被人才所擁有和掌握，人才因素將發揮越來越大的作用，管理機制一定圍繞發揮人才積極性、能動性來設計。
　　分權機制可以說是一個重要的激勵因素。筆者調研過很多企業，人才最大的苦惱實際上“有志難為”，想干事，但不支持干事。自己有一腔革命的熱情，都被內部諸多繁瑣的報告、審批和協調給弄“滅”了，事情不累，但“心累”。
　　權力跟著責任走，分權一定先界定清楚責任，這個崗位或部門對公司成長承擔什么責任，為誰創造價值。約束權力的是責任。因為你承擔了責任，才匹配給你權力、資源和信息等。當然，分權和控制是成對出現的，權力越向下分、越向一線作戰單元分，意味著控制越集中。
　　美的集團是中國企業在分權方面做的最好的企業之一。這是美的集團快出人才多出人才，尤其出綜合性人才的“秘密”。
　　要想激勵好年輕俊才，管理體制必須是分權模式，向承擔責任的人或部門傾斜，向一線戰斗單元傾斜。分權背后是“問責制”。

　　08創造激勵資源

　　有關激勵理論表明，工作的自主性、能力的提升與簡單人際關系（可以理解成積極向上、公正透明、導向奮斗的文化）等方面可以成為激勵資源，這些激勵資源可以對薪酬有一定的替代性。
　　具體地說，員工在工作中自主性比較強，說明這個公司比較分權，基于任務責任的授權相對比較充分，與工作有關的決策，員工自己可以做。這種自主性給員工的感受就是在這個平臺能積極支持你把事情做成，讓員工有成就感，這種工作的自主性激勵性可以替代一部分薪酬的效果。一般來說，很多人選擇工作的時候，首先看重的是這個企業是不是一個讓人做成事的平臺（工作的自主性），其次才會考慮薪酬等物質因素。
　　同樣，能力提升也能起到這個效果，很多人選擇工作的時候，會優先考慮能不能在這個平臺學到本事，自己的能力是否得到提升。有的人選擇工作的時候，文化也是一個主要考慮因素，他們會選擇那些文化比較認同的企業，尤其年輕人喜歡選擇那些人際關系比較簡單的公司。
　　很多優秀企業可以開發出一些激勵資源，一些非物質的激勵資源，這樣就超越了物質激勵，也可以說這樣的企業在人才市場競爭力更強了。在人才市場，每家企業不能一味地和別的企業比拼薪酬。在企業管理中，薪酬的激勵性也有一個遞減效應。
　　筆者強調一下，如果你的企業屬于毛利率不高的制造業，你就必須從自主性、能力提升和文化等方面加強在人才市場的吸引力，不能僅僅依靠薪酬來跟別人競爭人才。在企業管理中，薪酬固然很重要，但一定要超越薪酬激勵，開發一些非物質的激勵資源。

　　09只有“變”，才有機會

　　變革是每個企業永恒的命題。但對每個企業來說，變革是最難的，因為任何一項變革總是伴隨認知的改變以及利益格局的調整，這是非常難的一件事。變革再難，也要持續進行，否則大多數企業就會變得“死水一潭”“暮氣沉沉”，缺乏活力，最終離不開倒閉的命運。
　　企業需要“新陳代謝”“吐故納新”，需要“折騰自己”。每隔一段時間，企業都要主動求變，尤其每當目標實現的時候，就變革開始的時候，“修理屋頂要趁天晴”。在企業發展的“上坡”路上，變革的“容錯”空間比較大，變革成功的概率比較大。
　　變革從人的角度來說，就是要“折騰人”，尤其要折騰干部，建立干部的優勝劣汰機制，能上能下，能左能右機制。流水不腐戶樞不蠹。
　　每個企業中的年輕人最喜歡的就是變化，只有變化才有機會。很多企業提倡所謂“擁抱變化”就是這個意思，把變化看作機會。每個人適應變化就是不斷突破自己的“舒適區”，從而增加自己的適應性。
　　當變革成為一個企業“標簽”的時候，對年輕人來說無疑是一個重要的“利好”消息。每個企業要為不斷變革設計一套機制，使得企業無懼變革，積極擁抱變革，充滿活力。這樣才能吸引一批批職場“俊才”，激勵他們在不斷變革中成就自己。
　　以上九條是筆者的一些思考，希望能給“低毛利企業如何建立有效人才激勵體系”這個命題提供一些有益的探索。

關于紅海云

　　紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。

　　迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區市場，已有逾千家大中型企業借助紅海產品獲得領先的人力資源管理數字化能力，廣泛分布于國企事業單位、地產、銀行、醫藥、物業、物流、餐飲、服飾等行業，包括中國銀行、保利物業、石藥集團、以嶺藥業、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業。