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要實現(xiàn)有效的人才管理，識別人才非常關鍵，而要有效識別人才，人才盤點是最直接的方法。一般來說，重視人才管理的企業(yè)每年都會做至少一次人才盤點，如今馬上年底了，作為HR的你是不是正在煩惱如何做好一年一度的人才盤點呢？
任正非曾表示：“企業(yè)的核心競爭力并非來自于人才本身，而在于管理這些人才的能力?！币獙崿F(xiàn)有效的人才管理，首先需要建立一個能夠識別人才的機制，而人才盤點作為這種識別的重要方法，正受到越來越多的關注。
什么是人才盤點？
人才盤點是評估企業(yè)未來發(fā)展所需的人才以及當前人力資源狀況的方法。它通過比較這些差異，幫助發(fā)展人才的能力。通常，企業(yè)在開展人才盤點時，會作為人力資源規(guī)劃的起點。那些推行人才盤點的企業(yè)，每年都會定期對關鍵人才進行盤點，以確保不僅有足夠的儲備人才數(shù)量，還要保證人才質(zhì)量符合標準，從而助力企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。在此過程中，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值提升，也能推動自身持續(xù)發(fā)展。
盡管人才盤點的理念可以追溯到上個世紀，但直到最近幾年才在企業(yè)管理中得到深入實踐。在發(fā)達國家，這被稱為“Talent Review”，即定期對各層級員工進行評估和調(diào)整。在我國，現(xiàn)代化的人才盤點更注重于員工實際工作效能的培養(yǎng)和挖掘。在人才盤點過程中，企業(yè)會討論人才晉升機制、關鍵崗位繼任以及人才績效等議題，為人力資源管理機制的提升奠定基礎。
人才盤點的關鍵成功要素
?、賹⑷瞬疟P點與戰(zhàn)略、財務、合規(guī)置于同等重要的位置；
?、诟邔宇I導的積極參與；
?、墼诒P點之后，實施具有針對性的人才培養(yǎng)和輪崗計劃。
人才盤點在整個企業(yè)人才戰(zhàn)略中占據(jù)至關重要的位置，是人力資源規(guī)劃的重要基礎輸入。
例如，在阿里巴巴，上半年專注于進行人才盤點，視為年度重要事務，而下半年則以戰(zhàn)略規(guī)劃為重點事務。這體現(xiàn)了上半年注重“抓人”，下半年注重“抓事”的雙重管理理念。
為什么要做人才盤點？
1.人與事的不可分割性
蓋洛普曾深入研究健康企業(yè)成功要素之間的相互關系，并建立了蓋洛普路徑模型。這一模型描述了員工個人表現(xiàn)、公司整體增值與公司最終經(jīng)營業(yè)績之間的路徑關系。在模型中，前五個階段的指標通常是前置指標，而后三個階段通常為滯后指標。前五個階段推動后三個階段的發(fā)展，并且指標之間呈現(xiàn)正相關關系，即后續(xù)階段直接影響前期階段。這正驗證了“人不對，事永遠不對”這一原則。
2.定期梳理的必要性
企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略的解碼，將其逐級傳達至組織和組織內(nèi)部的每一個人。人才盤點以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，基于組織需求進行人才評估，從而支持戰(zhàn)略與組織的同步。通過對績效結果與能力素質(zhì)的綜合評估，將人才進行層次劃分，可以有效規(guī)避“大公司病”，并保持組織的活力。
3.讓高潛人才浮出水面
人才盤點將人力資源與戰(zhàn)略和組織需求緊密結合，對崗位勝任力與未來發(fā)展?jié)摿M行評估。此過程不僅能全面識別和評估人才，還能使高潛力人才浮出水面。通過將高潛人才的名單呈現(xiàn)在紙面上，而非僅停留在腦海中，企業(yè)能更好地進行人才儲備。
4.找出不適合的人
在人才盤點過程中，可以識別出公司中能力和績效處于后10%的人群。通過分析這些人績效落后的原因，企業(yè)能夠判斷是業(yè)績問題還是價值觀問題，并對其進行合理配置，從而優(yōu)化人力資源配置。
5.形成公司的獨特人才觀
堅持每年進行一次人才盤點，將對員工的討論與評價常規(guī)化，逐漸形成符合公司特點的人才觀。企業(yè)能夠理解什么樣的人才適合自身發(fā)展，而不盲從其他公司的用人標準。阿里的核心人才不一定適合萬科，亦不等同于華為的核心人才，合適才是最重要的。
如何做人才盤點？
人才盤點的過程可以分為四個主要階段：定義人才、人才預評估、人才盤點會議及盤點結果運用。
1.定義人才
定義人才是通過構建人才盤點評估模型實現(xiàn)的。常見的模型包括能力模型、素質(zhì)模型和勝任力模型，通常涵蓋績效、核心素質(zhì)、專業(yè)能力及領導力等方面，作為人才評價的參考標準。在制定標準時，數(shù)量不是越多越好。標準應聚焦于組織需求，突出關鍵性與匹配性?，F(xiàn)代化的人才盤點更加關注培養(yǎng)和挖掘員工的實際工作效能。為此，標準的定義不僅依賴于績效評估，還需要素質(zhì)和勝任力模型來完善，如商業(yè)洞察力、經(jīng)營意識和協(xié)作能力等。此外，考察人才的潛力同樣重要，可通過文件筐測試、情景模擬等方式了解個人特質(zhì)。
2.人才預評估
人才預評估通過科學和客觀的方法，對人才的知識、技能、經(jīng)驗及行為進行測評，真實地反映出人才的素質(zhì)。通過合理使用評估工具，如360度評價、角色扮演、公文筐測試、訪談、動機測試及評價中心等，可以對組織現(xiàn)有人才的能力、潛力和績效進行全面評估，確定其培養(yǎng)價值，并系統(tǒng)診斷盤點中的問題。
3.人才盤點會議
人才盤點會議對人才的才能和潛力進行深入評估?；谝酝目冃?，在會議上討論人才的發(fā)展?jié)摿跋鄳陌l(fā)展措施，并預測未來的發(fā)展趨勢。會議由人才盤點小組主導，人力資源部提供方法支持，使用人才盤點信息評分表進行討論，并安排培養(yǎng)措施。會議流程通常從背景介紹開始，主持人簡要分析上年度盤點結果，介紹今年的戰(zhàn)略和組織盤點結果，隨后進行個人盤點。會議基于客觀數(shù)據(jù)，對每位被盤點對象在各個維度的表現(xiàn)進行充分討論，并給予明確的評分或等級。會議強調(diào)辨識和評價人才，找出可培養(yǎng)的后備人才并設計發(fā)展計劃，同時識別人才配置中的問題，提升組織效率。
4.盤點結果運用
人才盤點的結果可以用于建立后備高潛人才庫和關鍵崗位繼任者計劃。盤點成果不僅是對員工能力差距的評估，更鼓勵盤點對象自我覺察，補齊短板、發(fā)揮優(yōu)勢，這才是盤點成果的最大價值。在應用階段，可以使用IDP工具制定個人發(fā)展計劃及輔導。盤點對象收到反饋后，需要對自身崗位進行深入思考，提煉職業(yè)目標及能力要求，明確長處和短板，從而制定具體的行動計劃。
通過這四個階段，人才盤點不僅幫助企業(yè)識別和發(fā)展人才，還為組織的未來提供了戰(zhàn)略性支持。
