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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
許多企業的人力資源管理團隊在工作中都會遇到這些場景：
覺得現有的組織和人力資源體系短板很多，什么都想做，結果什么都沒做，或什么都沒做好。
優化一個體系，你認為至少需要三個月，推行成功至少需要一年，但老板認為你這幾天就要馬上解決掉。
曾經費了很大的人力、財力、精力搭建起來的一套管理機制，本指望運行幾年，結果不到一年就遇到了極大挑戰。
HR設計的管理方案，覺得邏輯嚴謹，很專業，可業務部門偏偏就是聽不懂，或者不按照你的邏輯執行。
一年到頭忙忙碌碌，但能說得上的工作亮點少之又少。
這些場景的出現與HR的管理認知突破有很大關系。全球化、大數據、移動互聯等新趨勢和技術應用使企業面臨的不確定性越來越突出，組織不斷邁向敏捷化。
如何基于業務和客戶的需求，快速、持續地提供有價值的組織及人力資源解決方案，打造敏捷化組織，是人力資源管理者面臨的重要挑戰。
如何理解敏捷化？
敏捷化首先追溯到IT領域，敏捷開發（Agile Development）已成為一套系統的方法論，軟件項目在構建初期被切分成多個子項目同步開發，在形成MVP（Minimal Viable Product）時即投入客戶使用，并在使用中逐步迭代和完善。
其核心主張包括簡單化、擁抱變化、持續迭代、以終為始、聚焦高價值點等。
小米在早期推出爆款手機時代，就提出“專注、口碑、極致、快”的七字訣，從產品和商業角度，體現了敏捷性產品開發思維和基于客戶導向的敏捷化。
以客戶需求為出發，更快的速度、更低的成本、更靈活的響應能力，“敏捷”的核心特質已上升為一種獨特競爭優勢。
當VUCA成為所有企業面臨的新常態，“敏捷”不僅僅在研發領域，也成了當下組織發展的必然需求。
在這樣的時代要求面前，HR必須直面組織僵化的根本原因，并找到各個擊破的有效方法，打造敏捷化組織。
組織僵化的三大原因
面對組織僵化，有些領導會本能地反應說：這還用問嗎？這不就是下面執行力不行嘛！這個方向，我早幾年就看到了；這個轉型，我早幾年就提了，但下面就是沒動靜……
浮于表面，沒有答案；深挖下去，方為根本。組織僵化、行動遲緩的根本原因，通常在于三個方面：
01預算考核缺乏調整機制
不少企業的管理機制是：年初定預算，年中抓執行，年終做考核。全年運行過程中，即便看到外部環境的變化，也不能靈活調整預算及業績指標。
在這樣的機制下，即便想敏捷，也是心有余而力不足。
02層級過多決策速度遲緩
組織層級過多，匯報路徑太長，決策速度太慢，也是一個問題。查蘭常說，如果組織層級從上到下有七八層甚至更多，這家企業的速度和靈活性，是不可能好的。
反觀一些數字化的企業，自上而下最多四層或者三層，他們的決策速度非常迅速的。
03協同不力信息溝通不暢
隨著競爭日益激烈，客戶要求越來越高，單一的產品及服務已不能滿足，想要做到端到端的極致客戶體驗，組織內部就必須實現跨部門、跨職能、跨層級、跨區域的高效協同。
但在條塊割據、各自為政的科層式組織里，這樣的工作協同及信息溝通都是非常困難的。
打造敏捷化組織要把握5個關鍵
冰凍三尺，非一日之寒。找到根本原因后，HR該如何打造敏捷化組織呢？以下五個關鍵，可供大家參考：
1.推動高層共識
打造敏捷化組織，必須從頭開始，必須幫助組織的核心高層，尤其是一把手及最高決策層，深刻認識到：在這樣一個充滿不確定性的時代，組織快速靈活非常關鍵；企業必須借助數字技術，打造敏捷型組織，這是致勝未來必須的核心能力。
HR要推動核心高層形成這樣的認知，樹立這樣的理念，并逐步強化成為堅定的信念，絕非易事。這個過程肯定不會一帆風順，一蹴而就，需要HR負責人具備過人的勇氣和智慧，認真設計具體步驟，縝密思考方式方法。
比如，從誰開始，再找誰談；誰是推手，誰是阻力，誰能影響一把手；私下溝通還是上會研討，一對一還是一起來，自己練還是請專家等等，每個細節都值得細致琢磨，反復推敲。
第一步也是最為關鍵的一步，一定要有充分的耐心。如果高層不能達成真正的共識，倉促上馬，高層的分歧早晚會演化放大為組織分歧，甚至是組織分裂。
到那時，再發現問題，再想扭轉，難度會更大，耗時會更長，代價會更高。
2.引進關鍵人才
打造敏捷化組織，必須借助數字技術。有沒有合適的數字人才，尤其是合適的領軍人物——CDO首席數字官，是決定成敗的關鍵之一。
找什么樣的人，去哪里找，怎么找？找到了，怎么吸引其加入？加入了，怎么幫助其快速融入，迅速形成戰斗力，都是擺在HR面前的現實問題。
毋庸置疑，現在各方對數字人才的爭奪，非常激烈。不僅互聯網企業在搶，創業企業在搶，亟待轉型的傳統企業也在搶。
在尋找選擇CDO時，面對激烈的競爭，過于求全責備，既要他懂技術、又要他懂業務、還要他能搭班子帶隊伍，恐怕很難找到十全十美的候選人；即便能找到，代價也會非常高。
那么在所有技術之外的資質要求中，應當最看重什么呢？關鍵在于兩條：一是業務意識，二是用戶意識。
找到了合適的CDO，如何讓咱公司在眾多追求者中，脫穎而出呢？思考這個問題，HR自己也要有用戶意識。
不妨問問CDO這個量級的領軍人物，他們最怕什么？他們通常會坦言，天不怕地不怕，就怕高層領導不重視，業務部門不配合。
原因很簡單，數字技術不能為技術而技術，技術必須要為業務發展服務，為組織提升服務。
如果失去業務場景，技術只是空中樓閣；如果失去高層支持，所謂數字化也只是一件漂亮的外衣，而不能改變組織的根本，他們也就沒有真正的用武之地。
到了關鍵時刻，如果企業一把手及主要業務負責人，能夠親自出馬，多與CDO互動探討，將會助力良多。
3.轉型中堅力量
推動組織轉型，何其之難，光靠一己之力，恐怕是螳臂當車，HR一定要找到強有力的抓手，才能打造敏捷化組織。其實，無論組織多大，真正影響企業命運的，總是一小部分人。
推動轉型，也要找到這些轉型的中堅力量，把他們組織起來，放到合適的崗位上，借助他們薪火相傳，進而帶動整個組織。
在選拔這些人時，不能論資排輩，不能以級別論英雄，而是要看其是否具備推動轉型的理念與能力，是否能夠不斷學習新知、持續自我更新。
這些中堅力量，怎么選，誰來選；選出來，怎么用？優衣庫的經驗，很值得大家借鑒。
為了推動企業全面數字化轉型，優衣庫掌門人柳井正決定親自點兵，選拔一批高潛領導人才，讓他們作為星星之火，負責推動變革。
經過審慎選拔，他最終鎖定了來自不同業務、不同職能以及不同職級的38位高潛，而公司高層則無一在列。
為了推動轉型，他每月還親自召集這些高潛開會，通過會上的集體研討，會后的執行跟進，專題性的研究突破，逐漸讓數字化轉型，在全公司生根發芽，開花結果。
這些中堅力量，不僅能于現在幫助推動轉型，還有可能在未來成為領導企業致勝未來的核心領導人才。對于這些好苗子，一定盡早發掘、盡快培養，給他們歷練考驗，幫他們加速成長。
4.探索迭代意識
當今時代，組織如何真正做到靈活快速？這是新時代的新問題，沒有現成的模板，沒有放之四海而皆準的標準答案，其實大家都在探索。
既然是探索未知，就要在推動轉型的過程中，以探索之心，試點實驗，總結經驗，踏踏實實，迭代前行。
有些企業推動轉型，會從一場轟轟烈烈的誓師大會開始。全民動員，全面啟動，臺上慷慨激揚，指點江山；臺上熱血沸騰，掌聲雷動。
勝利偉大的大會，言猶在耳；具體落地的方法，卻是霧里看花。時間一長，波瀾散盡，一切又歸于往日的平靜。
與其這樣，不如從小范圍的試點做起，比如選擇某個業務，或是某個業務中的某個重要環節，如用戶經營、服務創新、個性化定價等；從組建一兩個跨職能項目團隊開始，嘗試不同的工作組織形態，不同的授權決策機制，不同的預算考核方法。
不要奢望第一次就達到百分百完美，重要的是能否持續優化，不斷迭代，扎扎實實地做出成果，提升業務，再總結經驗，逐步擴大試點范圍。
正如亞馬遜創始人貝索斯倡導的那樣，企業要永遠保持在“Day 1”的狀態，每一天都是第一天，耐心實驗，擁抱失敗，從失敗學習，為未來播下成功的種子。
5.以流程作為基礎
在公司中要實施敏捷方法論，必定需要以流程作為基礎。
雖然環境、需求都在不斷地變化，但是在公司運作中，大多數的工作只有形成一定的標準化，才能讓工作變得可持續、可控制、可衡量。而重復性的工作可以通過流程來規范。
如果公司只是盲目講求靈活性，那么只要公司業務稍微復雜一些，就容易導致混亂。敏捷能力出色的公司也都是有明確業務流程的。
在敏捷型工作中可以通過如下4個步驟來利用好流程工具：
a.關鍵業務有流程圖
梳理關鍵業務的流程圖，我們就可以通過可視化方式知道如今在大家共識下的團隊合作表現是如何的。
b.流程有衡量指標
通過衡量指標，我們才能夠判斷現狀的好和差。比如衡量某個流程產出成果的效率和質量，在流程上所有人的滿意度等等。
如果我們從衡量角度發現某些流程目前根本就沒有什么問題，那么就暫時不需要做任何事情。
c.通過衡量指標來發現問題
當通過衡量指標發現問題之后，我們就需要根據影響度來判別優先度，在有限時間的前提下，把精力先放到優先需要解決的問題上，這樣才能讓敏捷工作產生最大化價值。
d.通過敏捷方法來解決問題
基于優先度的判斷，我們就可以針對優先度高的問題，通過工作坊、站立會議、看板、任務認領等方式讓改變盡快發生。
同時可以通過衡量指標來驗證我們是否真正解決了最初的問題，是否真正產生了價值。通過這樣的持續迭代，我們就能將持續改進引入一個正向循環。
對于HR來說，推動組織轉型，打造敏捷化組織，是當今時代的召喚，也是組織賦予的使命。
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