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對于虛擬組織,很多人可能還第一次聽,事實上,隨著信息革命的進行,虛擬組織在企業中的發展已經相當成熟了。到底什么是虛擬組織?虛擬組織的特點又是什么呢?
所謂虛擬組織,即以信息技術為支撐的人機一體化組織,也就是運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯系在一起。通俗地講,虛擬組織指兩個以上的獨立的實體,為迅速向市場提供產品和服務、在一定時間內結成的動態聯盟。
它在信息充分的時候,通過競爭招標或者自由選擇成為合作伙伴,這樣不僅能夠在各領域中有優勢,還能夠整合外部資源,同時節省成本,來完成單個組織或企業不能承擔的市場功能,如產品開發、生產和銷售等。如今國內外很多企業,比如波音、IBM、戴爾、福特、耐克、青啤、海爾等等,都采用了虛擬組織管理。那么虛擬組織是怎么適應信息時代呢?或者說如何在信息化時代獲得優勢呢?
1、虛擬組織特征
1、靈活性高。虛擬組織的基礎是機會,有了機會后統一各種核心能力,然后分散到實際組織中,再把這些實際組織結合起來抓住機會,共同發展。當機會消失后,虛擬組織就會解散,所以虛擬組織可能會存在幾個月,也可能存在幾十年。
比如說背背佳,它是天津一品科技公司在沒有廠房、沒有銷售網絡的情況下,抓住品牌機會,通過虛擬運作發展起來的。也就是說,背背佳是通過整合品牌核心能力來運轉,但是并沒有一個實實在在你能看到的組織,比如說制作廠房,通常廠房是制造業的主力。但是背背佳依靠這種方式發展到了現在。與之相似的還有深圳的意丹奴服飾公司。
2、共享成員的核心能力
虛擬組織最重要的就是共享核心能力和核心資源,就像組成體育運動隊中的全明星隊那樣,集中了各代表隊中最優秀的運動員,去應付每天的變革所帶來的挑戰,但同時也不會改變運動員的主要生活狀態。這樣在相同的市場機會下,虛擬組織會優于各成員公司,成為最主要的組織。
典型的成功案例就是波音777客機的開發,為了與歐洲空中客車競爭,美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結成國際戰略聯盟,共同出資,并建立開發小組。在小組中,某些成員具有互補性核心能力,某些成員具有協同操作能力,而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。由于核心能力和資源共享,波音777客機成為目前全球最大的雙發動機寬體客機。
3、相互信任
對于虛擬組織而言,其成功運轉依賴于組織成員之間的相互信任。尤其是虛擬組織并不像傳統組織,存在內部組織制度和傳統管理方法,而是每個成員都帶有自己的風格,這就很容易帶來協調合作過程中的問題。但是這些成員為了能夠取得成功,不得不相互依賴,這種依賴關系讓成員之間的信任成為必要條件。也就是說,成員之間信任感非常強烈。
此外,有些公司在虛擬組織中擁有非常突出的能力,或者非常出色的資源,并且對其他成員有強烈的影響,這個時候組織協調會變得比較容易。比如,耐克公司在設計和營銷方面有卓越的能力,所以在與亞洲負責生產的合作伙伴形成共同發展的虛擬組織后,主動擔任其領導的角色,讓組織內部的企業緊密結合,實施管理和調控。
4、虛擬運作
虛擬組織的結構非常松散,幾乎沒有控制等級。根據Sandhoff的觀點,虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失,另一方面又可使組織調整戰略,演變成動態的,資源重新配置的企業。但是一般會把虛擬組織分成四個角色結構,知識團隊,設計師,經紀人和顧客。
知識團隊:由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成,他們掌握了特定技術領域的知識。
設計師:處理整合并做出決策的團隊,他們隨著任務和目標而變化或波動,或者由新產生的群體替代。
經紀人:組織的中心,擁有決策權并擔任組織的CEO。組織成員和客戶都必須信任經紀人
顧客:是實現目標所做的決策的一部分,顧客主要與經紀人進行溝通。他們可以提供包括設備、市場及客戶的知識,討論工作的執行情況或觀察工作的執行等。
虛擬組織的特征和角色結構決定了它的虛擬運作的特性,通過虛擬運作提高自己的競爭力。仍然以耐克為例,20世紀70年代,耐克公司研制出一系列新型跑鞋,銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠,但卻決定繼續利用日本廠商的制鞋能力。1972年,他們與日本廠商簽訂了合同,由美國人設計,而生產則完全交由日本廠家完成。
80年代日本的生產成本迅速升高后,耐克公司開始考慮把生產置于勞動力工資相對水平非常低的國家和地區。合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、中國臺北,進而轉移到中國內地、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到90年代,耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰略轉移”,公司的銷售業績和利潤也節節攀升。
隨著互聯網技術的發展,未來,會有更多的企業建立屬于自己的虛擬組織,虛擬組織所創造的生產力是不容小覷的,甚至是超過實際組織的。虛擬組織管理也將成為HR和企業管理層必須攻破的一門課程。其實,最能滿足企業虛擬組織管理需求的,是人力資源管理系統,人力資源管理系統中的組織管理系統管理虛擬組織是毫無壓力的。有興趣的企業可以深入了解一下。