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績效評估一直是企業管理的主要任務之一，不僅影響到員工的工作積極性，也直接關聯到公司的發展和架構穩定。然而，在實際的管理過程中，往往我們會陷入這樣的誤解：認為績效僅僅是員工的日常工作表現。實際上，績效的真正涵義遠遠超過了這個范圍，而是一種將員工的行為和組織目標緊密聯系起來的工作成果。
什么是績效？有的人認為就是員工的表現。這樣的說法并不準確。從目標管理的角度來看，員工的績效應來自于企業的目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。
下面HR案例網為大家分享一個案例。
湖北某家民營制造企業，到年底了，老板開始犯愁員工獎金怎么發。年初的時候老板曾經許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發年終獎。
但是，由于人事部在績效管理工作上一直都是拖拖拉拉，沒有什么作為，到了見分曉時，老板連基本的績效考核表都沒有見到。
現在，到了該兌現承諾的時候了，拿什么作為發放年終獎的依據呢？
老板還是認為要通過績效考核來找出員工之間的差異，根據考核分數發放獎金。于是老板緊急召集人事部的所有員工開會，要求務必在半個月之內拿出一份績效考核方案，否則人事部停發年終獎。
在老板的強壓之下，人事部全體員工像打了雞血一樣，上網找了很多資料，最終東拼西湊出了一份績效管理方案，整個方案的核心內容就是幾張考核表，表中列舉的是員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。
為了保證程序公平，人事部同時設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，有點類似于360度考核。
人事部整整忙了一個月，終于“大功告成”，完成了年終考核。
可這樣考核的結果是可想而知的，公司上下是怨聲載道，滿腹牢騷，員工對考核結果都不太滿意。
從這個案例看出，老板認為績效就是員工的表現，老板按照表現的好壞來為員工發放獎金。而所謂的表現就是人事部所定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。于是，企業就按照這種思路考核員工的績效，并將考核結果和員工的獎金掛鉤。
實際上．這種思想對企業和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯系起來，但員工的表現一定不是人事部定義的那些行為，而應是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張表考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以績效考核的時候．一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責并為組織創造價值的結果。
因此，我們要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃及最終結果結合起來談。
實際上，績效是指員工為了支撐組織目標的實現而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。
明白了這個道理，企業在操作績效管理的時候，出發點就不一樣了。從組織目標出發的績效管理體系設計的第一步就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理系統與人力資源、營銷、采購、研發、生產等系統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標出發的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1~3年的戰略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層管理者宣貫，中層管理者明確了，開始向員工宣貫。
通過這個過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識了。
通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績效變革奠定了一個堅實的基礎。
當績效管理體系在執行過程中出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就能知道是哪個環節出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。
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