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阿里巴巴學術委員會主席曾鳴說：“未來組織最重要的管理任務是賦能，而不再是管理或激勵?！?/em>
溯及“賦能”一詞的原始含義，學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”，即授權，意指組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。
具體是通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創新，充分發揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業贏得競爭優勢。
為什么要在疫情期間給組織賦能？
疫情期間，全國大部分企業的正常經營都受到很大影響，停工、停產、訂單減少、入不敷出的現象比比皆是，突發疫情下企業員工出現了恐慌、心不在焉、動力不足、工作效率低下、績效難以達成等問題。
追究這些問題的根本原因，是員工沒有足夠的能量來持續輸出。企業需要給員工賦能，才能保證員工持續輸出工作能量，積極面對企業的變化，盡快恢復和投入正常工作中。
HR怎么給組織賦能？
《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中，作者提出，如何實現一個傳統型組織向賦能型組織轉變？有這么幾步：
1.應對不確定性
不確定性的加劇，導致人們建立在過去經驗和現在認知上的對未來預測的準確度大打折扣。人們必須適應這樣一種時代變化，在意料之外的變化發生時有能力、迅速的解決問題，不至于陷入恐慌和無助進而導致失敗。
正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書中所說：
2.化繁為簡
在打造賦能型組織的過程中，有三點因素是不可或缺的基石：
→互相信任
在海豹突擊隊的訓練中，從第一天起，所有的任務都需要結伴完成。這些訓練所考驗的，是在生死攸關的時刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之托付。一個互信的團隊，能夠建立起組織韌性。
當危機來臨時，他們可以迅速聚集并構建新的團隊，當組織被打擊時，他們又可以迅速重新融合，彼此補充。
→目標共享
在高風險的環境中，前線人員需要有能力去識別潛在風險的影響，并能及時響應。
組織內的任何一個人，從高層到前線，對目標都必須了如指掌，同時了解組織內部可調用的資源，需要團隊如何配合，需要達到怎樣的效果。
→團隊中的團隊
在之前的公司里，每個城市都駐扎運營團隊，無一例外的都會有自己的數據分析師。雖然區域總部有一支更加專業的數據團隊，但是擁有獨立的數據分析師意味著運營團隊在簡單的決策層面擁有更大的自主權。
同時，本地的分析師會時不時和區域團隊一起合作項目，當更復雜的項目到來時，我們總是可以通過團隊內的分析師與區域團隊獲得聯系，得到更專業的幫助。
在大的組織里打造小而敏捷的小團隊，可以讓信息迅速的在組織內流動，并依靠小團隊內的智囊在前線直接作出決定。
3.信息共享
好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。在英法之間的特拉法加海戰中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜?！?/p>
信息共享提升了組織內部效率，讓每個人能夠得到更充分的信息，對自己全責有更清楚的了解——這是允許個體做出聰明決策基礎。
4.權力和領導力的賦能
賦能意味著領導全責的轉變：從批準者到被通知者，同時培養下屬獨立做決策的能力。
賦能并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那么，優秀的領導應該是什么樣？
領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，一人之力難敵萬人合力。
與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環境、維系組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。
做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。
人們喜歡峰回路轉的故事，喜歡力挽狂瀾的英雄。但英雄式領袖可遇不可求，不可模仿，不能在組織里大規模誕生。英雄挺身而出的時刻，意味著組織出了大的危機，好的領導者必然防微杜漸，在隱患擴大前防范于未然。
作為新時代的領導人，他的任務不是成為英雄，也不是事事插手，而是要將更多的時間和精力去構建組織系統生態，促進團隊間溝通，維系團隊氛圍。
賦能時要避免哪些誤區？
誤區一：一切皆可“賦能”
不區分對象，不區分發展階段，不區分輕重緩急，一談賦能，馬上全員推進，這往往會讓那些沒有目標、缺乏經驗、缺少職業歷練的員工措手不及。搞不好，賦能變成了放羊，團隊放任自流，最終得不償失。
所以，要告誡管理者的是，千萬不能神話“賦能”。
給員工“賦能”，不等于一切皆可賦能，要從員工的實際情況出發，發揮目標、計劃、輔導、激勵的管理作用，幫助員工進入到良性發展軌道。而不是任由員工自生自滅，于人于己恐怕都不是負責任的管理方式。
有些員工，要主動賦能，有些員工，要加強管理，一刀切的“賦能”，最終傷害的還是員工和公司。
誤區二：把放權當“賦能”
相對于過去的集權管理而言，管理者一定程度的“放權”，當然可被視為“員工賦能”的有效方式。
但，放權不等于賦能，如果給了權力不給支持，給了權力不給約束，給了權力不給機會，那么，這樣的放權，其實就是一種轉嫁責任罷了。
對管理者而言，所謂賦能，既要給予員工權責利，又要給予員工機會和平臺，這樣的賦能，才能幫助員工提升能力。
以海爾創客模式為例。2014年開始，海爾的員工成為創客，中層成為小微主，高層成為平臺主，讓離一線客戶最近的員工成為主體，圍繞終端客戶需求，海爾的中高管們對員工進行平臺、資源、機會的深度對接支持。
同時，針對員工的能力弱項，海爾提供了必要的指導和培訓，這種情況下，員工賦能就變成了整個組織資源協調、戰略落地的關鍵環節，員工賦能就成為激活個體的戰略抉擇。
誤區三：賦能別人，忘了自己
要想賦能別人，首先賦能自己。沒有“自我賦能”的管理者，怎么可能實現員工賦能？所以，管理者要問自己，如何實現自我賦能？這就要回到“賦能”的本意。
作為積極心理學中的一個名詞，賦能被引入到管理學中，主要通過言行、態度、環境的改變，給予別人正能量，因此，管理者自身的言行、態度和習慣的改變，正是員工賦能的起點。
大多數情況下，如果企業的一把手CEO都無法實現自我賦能，如果大量的中高管仍停留在過去的管理風格，奢談員工賦能，簡直就是異想天開，那只不過是一場追逐流行的自我欺騙罷了。
