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在現代企業管理中，人力資源管理是核心的一環。人力資源管理不僅關乎員工的招聘和福利，更是企業戰略實現的動力源泉。
其實企業的人力資源管理就這么幾件事：
一件事選拔人。要定義工作，選擇合適的人。需要把工作做一些分解。但困難之處在哪里？人不是按照工作的要求而生的，人是自由成長的，都有自己的個性和才干?，F在你選擇了某些人去做某件工作，這就有了人與事的結合，企業的一件事就是把有個性的人與標準化的工作結合起來。在工作的一開始，人和事可能結合得并不好，所以還需要在工作中去培養人，這叫做在崗培養。培養與培訓有區別，前者是在工作中進行歷練，它解決經驗的問題，后者是要給被培養者傳遞特定的知識，是解決知識的問題。
員工完成了他的工作之后，你要給他工資，這樣就完成了個人利益與工作的交換。人是有私心的，并非天然對工作有愛好，所以還要對他進行激勵和約束，引導和督促他用良好的態度進行工作。在崗培養要有一個評價，看員工的工作表現有無達標，在激勵和約束方面也有一個評價，看員工的工作是否到位。如果員工考核不合格，企業可能對他進行離崗培訓或淘汰，如果考核評價結果好，企業會對其進行晉升?；睘楹喌貋碇v，人力資源管理就是這個過程，它實際上并不復雜。只要掌握了這些核心要素，我認為外行的人也可以干人力資源管理。
人力資源有它的管理規則，比如你選拔人，就要有錄用的資格標準，確定工作崗位，就要有職務資格。決定人和事的匹配的時候，就要有選聘制度，可能有很多人都符合同一個要求，然后你要從中再擇優選擇。華為就是這樣做的，大家都可以去申請某一個職位資格，由專家來做評定。如果一個只需要3個人，現在有10個人都符合標準，怎么做選擇？這叫做聘，夠資格我就聘你，要建立選聘制度。做到評、聘分離。夠資格的人才能參加競聘，現在很多公司都搞競聘。
怎樣讓員工通過工作的安排使其不斷積累經驗？這就要有在崗培養制度，比如華為對人才的培養使用的輪崗制。如果不具備綜合能力，沒有系統思考的能力，就不能勝任總經理的職位，他一定需要在崗位上進行歷練，獲得足夠的經驗和能力。
另一個是薪酬制度，什么人應該什么報酬?？己嗽u價是考評制度，考和評是分開的?？己吮举|上是考核工作，考察的內容是客觀的，比如銷售業績。評價則是對人的評價，評價的內容有些是具有動態的性質，比如員工的進步、影響表現的主觀與客觀的不同原因等，對其要做具體分析具體判斷。
華為的人力資源工作。外部的人關注它的體系，華為的人討論的卻是它內部的東西。制度只是一個工具，里面的內涵才是實質。任正非從來不討論制度這個層面，他只關注指導原則的確立。為了搭建體系，對應地你要確定職能，這叫做人力資源體系的職能。
歷史上人力資源領域牛的人是誰？是福特。他把商業模式設制得很簡單，把造一輛車分解成兩千多項工作，其中有幾百項工作甚至可以由沒有腿的人來干，對一個普通農民進行一周的訓練，他就能承擔一項生產線上的工作。這就是一種簡單化、高效能的工作模式設計。
現在很多企業的工作模式太復雜。管理者的一項使命就是部署給下屬的工作要力求簡單，把工作模式設計得簡單，這是管理者的一種素養，這個要求也是需要從戰略層面上去思考的問題。
有的時候企業擴張不動了，人力資源招不來人，原因在于你的要求太高，普通人達不到你設定的標準。你的用人標準不能超越這個社會能供給的人才水平，這是企業招聘人才的一個核心尺度。人都在社會里，哪怕是普通的人才，理想的狀態是我們能讓人才盡其用，讓各種人才都變成企業的資源。這個用人標準設定和工作模式的概念，我希望大家在戰略層面上去加以思考。
華為之所以能在全球激烈的市場競爭中站穩腳跟，與人力資源管理和戰略簡明化有著不可分割的聯系。華為的案例提醒所有企業，人力資源管理不僅是關于人才的管理和培養，更是一個企業戰略成功與否的關鍵因素。通過建立高效而簡單的工作模式和人才管理制度，企業可以更好地發掘和利用員工潛能，進而實現持續的成長和發展。
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紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產品紅海eHR系統，打破傳統人力資源管理系統功能模塊數據割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰略人才管理，涵蓋人力資源業務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統擁有了業內領先的靈活性和可擴展性。
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