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?我們知道，建立良好的員工關(guān)系，可以培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸厲感，形成向心力和凝聚力。所以，華為的成功因素之一也是員工關(guān)系管理方案的成功。在華為，員工關(guān)系管理方面有一些理念性的內(nèi)容，比如以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎(chǔ)等，而最具特色的是，任正非認(rèn)為管理者和員工之間應(yīng)該建立起狼狽為奸榮辱與共"的關(guān)系，指兩者之間是唇亡齒寒緊緊相依的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)兩者之間需要緊密地配合。因此，我們將為HR闡述關(guān)于華為員工關(guān)系管理現(xiàn)狀和案例，讓HR可以了解和借鑒成功企業(yè)是如何搞好員工關(guān)系的。
1.華為員工關(guān)系管理方案精華："狼狽為奸榮辱與共"的關(guān)系
關(guān)于管理者和員工之間的溝通和管理，華為集團(tuán)的企業(yè)家任正非也打過(guò)一個(gè)比喻。管理者和員工之間應(yīng)該建立起狼狼為奸”的關(guān)系。話語(yǔ)雖然粗糙，卻透露出了任正非個(gè)人對(duì)于組織員工關(guān)系的看法。員工就是狼，需要狼性，在自己的崗位拼搏。而狼作為狼群中的智棄，決策的制定者，也需要狼的幫助。狼與狽，兩者缺一不可，互相唇齒相依。
良好的員工關(guān)系帶動(dòng)企業(yè)蓬勃發(fā)展，內(nèi)部暢通的溝通和開(kāi)明的文化氛圍在另一個(gè)方面也能為企業(yè)贏得人才，降低離職率，變相地降低人力成木。而糟糕的員工關(guān)系，往往導(dǎo)致企業(yè)引不進(jìn)人才，留不住人才，員工責(zé)任心甚至可能還會(huì)利用種種勞動(dòng)法規(guī)"擺”企業(yè)一道。所以，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該在關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)的同時(shí)，也時(shí)刻注意處理好員工關(guān)系，提升組織的執(zhí)行力。
實(shí)際上，管理的本職就是溝通。當(dāng)矛盾沖突上升為爭(zhēng)吵時(shí)，心平氣和地溝通是解決當(dāng)下?tīng)?zhēng)斗的最有效途徑。如果企業(yè)管理者在沖突發(fā)生時(shí)無(wú)暇處理，事后也可以采用類似書(shū)面報(bào)告、郵件、內(nèi)刊通知等溝通途徑來(lái)修復(fù)與員工之間的關(guān)系。有時(shí)，道歉不會(huì)讓管理者丟失面子，相反卻能在化干戈為玉帛之后，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)與員工之間的相互理解和信任。
此外，很多企業(yè)試圖將自己的企業(yè)文化塑造為家文化，但不應(yīng)該只停留在各種口號(hào)或是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)上。加強(qiáng)員工關(guān)系管理，改善原有的溝通方式，甚至在員工需要援助時(shí)伸出援手，這些都比口號(hào)或團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來(lái)得管用。
2.華為員工關(guān)系管理案例：站在員工的角度想問(wèn)題
在華為員工關(guān)系管理中主管是一線實(shí)踐者。一個(gè)成熟主管會(huì)對(duì)員工關(guān)系理有深刻的認(rèn)識(shí)：有效且被支持的溝通才是成功的溝通，而支持溝通最好的依據(jù)就是制度，所以制度的完善非常重要，它也在無(wú)形中影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，有條有序，才可以讓企業(yè)在穩(wěn)定的軌道內(nèi)運(yùn)行。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于員工經(jīng)常提出問(wèn)題的情況，主管認(rèn)為這和相互之間溝通不是，缺乏相互理解有很大的關(guān)系，因此需要能夠站在員工的角度想問(wèn)題并解決這些問(wèn)題。
以下列舉的只是部分現(xiàn)象，也許不能在現(xiàn)有員工與主管之間的問(wèn)題中提供直接的參考，但思考問(wèn)題的方法和角度可以借鑒。
員工永無(wú)休止地匯報(bào)，反映了員工這樣的心理：項(xiàng)目匯報(bào)材料不停修改，沒(méi)有滿意的時(shí)候，昨天調(diào)整思路，今天修改架構(gòu)，明天補(bǔ)集數(shù)據(jù)，有時(shí)辛辛苦苦做了一周的準(zhǔn)備，主管突然通知，推倒全部重寫(xiě)。
主管解決這個(gè)問(wèn)題的思路和做法是：方向和節(jié)奏是工作中的兩個(gè)重點(diǎn)，方向是需要解決什么問(wèn)題，節(jié)奏是什么時(shí)候解決，而要說(shuō)清楚為什么選擇這個(gè)方向和節(jié)奏又需要有很清晰的方內(nèi)支撐，并輔以相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析，項(xiàng)了初期，所行人很有可能對(duì)事情的看法不一致，如果開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，后續(xù)推倒市來(lái)的概率就比較高。為了避免后期大量更改，減少無(wú)用功的主要手段就是溝通，特別是項(xiàng)目初期，方法和數(shù)據(jù)是基木功，是員工平時(shí)工作的基礎(chǔ)。如果這些方面被主管總是挑毛病，說(shuō)明員工平時(shí)的思考和總結(jié)不是，對(duì)于模板、顏色、格式、字體，每個(gè)人都有不同的喜好和審美觀，無(wú)所謂誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，多磨合即可，不要太糾結(jié)其中。
員工疑問(wèn)這事該不該我做”，反映了員工這樣的心理：主管和周邊部門(mén)開(kāi)會(huì)，帶回來(lái)一些不屬于自己職責(zé)范圍的事情，還強(qiáng)迫自己做，有犧牲自己下屬討好其他部門(mén)之嫌疑。
主管解決這個(gè)問(wèn)題的思路和做法是：其實(shí)在工作中，沒(méi)有絕對(duì)的你我和對(duì)錯(cuò)，特別是作為管理者，需要站在全局的角度來(lái)看問(wèn)題，有時(shí)候不能計(jì)較一城一池的得失。雖然公司己經(jīng)流程化了，但還是有很多流程邊界、組織邊界和崗位邊界模糊不清，這個(gè)時(shí)候需要有人去主動(dòng)承擔(dān)，即使已經(jīng)劃分得很清楚的職責(zé)，有的時(shí)候由于不同組織的能力差異及短期內(nèi)的工作重心等原因，相互分擔(dān)也是必要的。如果你能碰到這樣主動(dòng)承擔(dān)的主管，還是值得慶幸的，雖然短期內(nèi)你多干活了，本文發(fā)布于人力資源學(xué)習(xí)網(wǎng)但你的組織會(huì)越來(lái)越有希望，這對(duì)你個(gè)人的長(zhǎng)期成長(zhǎng)是有好處的，有一點(diǎn)需要牢記，流程、組織、崗位的設(shè)立是為了保證可以持續(xù)不斷地產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，它們是手段，不是目的，千萬(wàn)不要本末倒置。
員工認(rèn)為主管只管結(jié)果不顧過(guò)程，反映了員工這樣的心理：不考慮工作難度，只知道要結(jié)果，過(guò)程從不給予指導(dǎo)。主管解決這個(gè)問(wèn)題的思路和做法是：這個(gè)問(wèn)題很好，結(jié)果導(dǎo)向是工作的基本原則，要結(jié)果理所當(dāng)然，但過(guò)程監(jiān)控和指導(dǎo)是保證結(jié)果的必要手段，也是題中應(yīng)有之義，問(wèn)題是，對(duì)于綜合性的部門(mén)(含幾個(gè)專業(yè)崗位)，主管很難面面俱到，很多業(yè)務(wù)他也不是很熟悉，這種情況下，希望他在方向和節(jié)奏上把握可以，但要他給出專業(yè)的指導(dǎo)也很難。出于主管全面性發(fā)展、之字形培養(yǎng)等方面考慮，現(xiàn)在主管跨部門(mén)使用的也很多，他們也需要時(shí)間來(lái)了解和掌握新業(yè)務(wù)，這時(shí)候，需要給他們一點(diǎn)耐心。
員工說(shuō)話難聽(tīng)，反映了員工這樣的心理：與主管的溝通讓我不舒服，主管說(shuō)的話刺耳傷人，不中聽(tīng)。主管解決這個(gè)問(wèn)題的思路和做法是：溝通是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，值得我們一輩子去探索，誰(shuí)不希望自己能口吐蓮花，微言大義，讓聽(tīng)眾如沐春風(fēng)?三月不知肉味，可真正能做到者又有幾人。溝通技巧雖說(shuō)是每個(gè)主管的必修課，但這也不是一蹴而就的，他是每個(gè)人人生閱歷、感悟、境界的綜合體現(xiàn)?，F(xiàn)在公司的很多主管還很年輕，歷練不多，境界不夠，以權(quán)壓人，以聲欺人的事情時(shí)有發(fā)生，不能不說(shuō)這是一個(gè)遺憾。部分員工也一樣，年輕氣盛，說(shuō)話不分場(chǎng)合，不論輕重，一句話、一個(gè)觀點(diǎn)就能打倒一船人。出現(xiàn)溝通問(wèn)題，是需要雙方一起反思的，但有些時(shí)候，話糙理不糙，忠言逆耳，批評(píng)你的未必是壞人，總是表?yè)P(yáng)你的也未必是真的對(duì)你好。
事實(shí)上，在華為能夠成長(zhǎng)為主管的，大多有自己的獨(dú)到之處。主管也不要總是用放大鏡盯著員工的短處看，員工也要善于從主管身上學(xué)習(xí)閃光點(diǎn)，然后學(xué)為己用。在這個(gè)過(guò)程中，主管更要不斷學(xué)習(xí)，堅(jiān)持提高自身修養(yǎng)，人生苦短，相逢即是緣分，不必為了這些小事斤斤計(jì)較，輾轉(zhuǎn)難眠。
3.華為員工關(guān)系管理方案的核心："肯給——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì)
近幾十年來(lái)，華為一直堅(jiān)持利益共享———“一塊餅大家分，要活大家一起活。"正是這種”肯給”，才養(yǎng)出了華為最拼的閉隊(duì)。
1993年曾經(jīng)有一段時(shí)間，華為都發(fā)不起工資，任正非就給員工打白條。當(dāng)時(shí)孫亞芳(后來(lái)的華為童事長(zhǎng))主張給打算離職的員工發(fā)工資，留下來(lái)的員工繼續(xù)打白條，但是當(dāng)時(shí)任正非對(duì)留下來(lái)的員工激昂承諾：如果有一天華為成功了，欠大家的工資一分不少，同時(shí)到時(shí)候我們自己建最好的員工宿舍，買(mǎi)深圳最好的房子，陽(yáng)臺(tái)修得大大的，因?yàn)槲覀兡菚r(shí)候錢(qián)多怕發(fā)霉，可以到陽(yáng)臺(tái)曬一曬，宿舍就是今天的百草原，按照三星級(jí)酒店標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，深圳所有豪宅均有華為員工身影出現(xiàn)。任正非說(shuō)到并做到了。這才是華為成功真正的奧秘所在!
在股份分配方面，華為在沒(méi)有上市時(shí)，就把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司14%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達(dá)到有史以來(lái)最高的人民幣238億元，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬(wàn)股，該年僅是股利就將近120萬(wàn)元人民幣。這個(gè)數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。
在薪金待遇方面，如何分辨華為員工是老板級(jí)的員工還是普通的員工呢?在華為，從員工的新資賬戶比較就很清楚。"我們不像一般領(lǐng)薪水的打工者，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說(shuō)：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。"以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。
在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公窒，但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。以一個(gè)普通的海外副總監(jiān)為例：23歲公司讓你負(fù)責(zé)一個(gè)8000萬(wàn)美元項(xiàng)目的二把手，管20個(gè)人，給你練手。26歲再給你5億美元的交付項(xiàng)目，管700個(gè)人。31歲讓你管一個(gè)年增長(zhǎng)率20%銷售收入9億美元的公司，下轄1000多名跨國(guó)員工。你打交道的人是部長(zhǎng)、銀行董事長(zhǎng)級(jí)別的人物。這在即使是號(hào)稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)。
事實(shí)上，即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡怠安锁B(niǎo)”，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪9000元人民幣換算，加上年終獎(jiǎng)金，年薪至少15萬(wàn)元人民幣起跳。工作2∽3年，就具備配股分紅資格。在華為有"1+1+1"的說(shuō)法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資。
由上我們可知，做好員工關(guān)系管理，不僅能為員工提供許多益處，對(duì)于企業(yè)而言，同樣是有許多好處的。所以對(duì)于HR來(lái)講，除了日常人力事務(wù)的處理外，也需要十分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工管理，為企業(yè)招聘人才、留住人才、激發(fā)人才提供重要保障。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車(chē)、物流、新零售等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
