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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在文章開始之前，我們先思考幾個(gè)關(guān)鍵問題：
HRBP這個(gè)角色為什么存在？如何衡量HRBP這個(gè)職位的成功？
HRBP的客戶是誰？
客戶的目標(biāo)是什么？
我們可以幫助我們的客戶創(chuàng)造什么價(jià)值？
帶著這些思考我們將開啟今天的內(nèi)容。
01 HRBP如何定位及切入業(yè)務(wù)？
在這里我為大家展示一個(gè)簡單的定位：
HRBP是公司與員工、業(yè)務(wù)與HR之間的橋梁；
HRBP是文化代言和推廣者，踐行公司文化并傳播正能量；
HRBP是HR和人員管理的專家；
HRBP是戰(zhàn)略落地的推動(dòng)者，賦能團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)戰(zhàn)略落地。
總而言之，這4個(gè)定位揭示了HRBP的工作使命——不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。
HRBP身處于不同的團(tuán)隊(duì)，自然有著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也就意味著HRBP的工作是不斷變化的。HRBP需要在每一階段找到工作的價(jià)值點(diǎn)，深挖業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)，并找出解決方案。下面我們來看一下他們的工作步驟：
1.洞察理解業(yè)務(wù)
需要明確業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和公司所在行業(yè)的情況，了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作流程。通過訪談高管、高潛員工以及離職員工，并參加業(yè)務(wù)相關(guān)的大會(huì)，方便對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度的理解。
2.準(zhǔn)備識(shí)別需求
這里推薦一個(gè)名為Grow模型的工具，幫助理清現(xiàn)狀，減少干擾，使執(zhí)行人從內(nèi)心找到解決問題的辦法。其核心包含：
G(Goal setting):確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo)，包含日常工作中的單一事件性目標(biāo)；
R(Reality Check):搞清楚目前的現(xiàn)狀、客觀事實(shí)，尋找動(dòng)因；
O(Options):尋找解決方案；
W(Way Forward):制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間。
3.共創(chuàng)整合方案
業(yè)務(wù)和組織是一個(gè)雙循環(huán)的圈子。接手HRBP的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，先對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織診斷，明確組織問題，才能對(duì)癥下藥。
組織診斷工具：
6個(gè)盒子：包括使命/目標(biāo)、組織/架構(gòu)、關(guān)系/協(xié)同、幫助機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)/管理；
楊三角：由中歐楊國安教授提出，包括員工思維（愿不愿？）、員工能力（能不能？）、員工治理（容不容許？）。
4.助力業(yè)務(wù)成功
HRBP工作抓手：
抓手包括從排兵布陣、輔導(dǎo)新員工上崗、提升績效、助力員工能力提升、輔導(dǎo)干部能力提升以及發(fā)展通道、發(fā)展與提升組織領(lǐng)導(dǎo)力、人才保留與激勵(lì)、提升士氣等方面。這些動(dòng)作實(shí)際上都是HRBP的工作重點(diǎn)。作為優(yōu)秀的HR，需要知道當(dāng)下應(yīng)該關(guān)注的抓手是什么。
02 HRBP需具備怎樣的能力？
HRBP價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)層次:
基礎(chǔ)層：從人力資源視角看人力資源，確保HR流程組織正常運(yùn)作，扎實(shí)細(xì)致；
應(yīng)用層：從業(yè)務(wù)視角看人力資源，根據(jù)業(yè)績差距用業(yè)務(wù)視角解決問題；
戰(zhàn)略層：從人力資源視角看業(yè)務(wù)，前瞻性的解決未來的問題。
HRBP關(guān)鍵能力-不斷自我修煉
提升軟技能：影響力、思考洞察力、溝通能力（聆聽、發(fā)問、反饋）；
業(yè)務(wù)能力：戰(zhàn)略解讀能力，制定HR戰(zhàn)略能力；
正確的心態(tài)和定位，不斷內(nèi)省和修煉。
03案例分享
案例一
背景：
初創(chuàng)階段，剛剛度過生存期，團(tuán)隊(duì)不斷由新人加入而文化稀釋。在接手后，我們進(jìn)行了企業(yè)文化訪談和員工調(diào)研，了解員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知。根據(jù)調(diào)研，制定行為標(biāo)準(zhǔn)，在招人時(shí)確保候選人文化契合，并創(chuàng)建員工俱樂部，通過文化活動(dòng)提升文化認(rèn)同和凝聚力。
案例二
背景：
某企業(yè)事業(yè)部業(yè)務(wù)快速增長，核心團(tuán)隊(duì)背景不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)融合問題。我們進(jìn)行了組織診斷和CEO訪談，梳理文化，制定文化計(jì)劃，并建立戰(zhàn)略共識(shí)工作坊，幫助中高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
方法總結(jié)：
組織診斷：梳理現(xiàn)有組織和應(yīng)對(duì)變革的挑戰(zhàn)；
聚焦組織痛點(diǎn)和關(guān)鍵問題；
輔導(dǎo)文化先導(dǎo)、工具方法，實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)的價(jià)值體現(xiàn)。
總結(jié)
作為優(yōu)秀的HRBP，了解業(yè)務(wù)、建立信任是第一步。贏得核心人物支持，了解每名員工的潛能，采取優(yōu)化和變革措施，不斷修行迭代，方能成為真正的業(yè)務(wù)伙伴。
