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INDUSTRY INFORMATION
近年來，HRBP的角色頻繁成為討論的焦點，尤其自有贊公司宣布取消HRBP崗位后，這一職位的未來走向引起了廣泛關注。與此同時，HRBP理論的創始人戴維·尤里奇（Dave Ulrich）也在最近發表了一篇更新文章，進一步討論了HRBP模型的演變。
以下演變中的每一項都關注HRBP的邏輯，而不是特定角色，并在過去的基礎上創造未來。因此，這種演變不是“從……到……”的邏輯，而是“并且”的推理。
1.People and organization concerns have evolved to be more central to business success.人員和組織問題已演變為商業成功的核心
對人員和組織管理的關注更多，如在領導力會議（達沃斯、WOBI）、董事會議程、ESG、SEC和政府法規與報告以及無形價值的構成中所見。HR過去倡導“進入會議桌”作為包含人和組織問題考慮的隱喻。今天，“HR”問題已成為任何業務討論的一個組成部分，業務領導者通常承擔了確保正確的人和組織選擇的主要責任。（人力資源，更重要了！編者按）
2.Strategic success has evolved to stakeholder value.戰略成功已演變為利益相關者價值
HR不再僅僅關注HR，而是更關注為所有利益相關者提供價值。利益相關者價值不再僅僅是“了解業務”，因為我們認識到利益相關者意味著“人”或可以從HR工作中獲得價值的人。
因此，“人力”資源不僅僅是關于員工，而是所有可以受HR工作影響的利益相關者。圖1展示了HR為每個利益相關者創造的價值。當HRBPs提出任何倡議時，應首先展示該倡議對利益相關者的價值。HR工作也應包括與外部（線上）利益相關者的互動。
3.People and organization has evolved to human capability.人和組織已演變為人力能力
圖2展示了HR領域的演變：從人事到HR實踐，再到人力資本，最后到人力能力。這種演變不是“從……到”，而是“并且”，因為每個階段都建立在前一個階段的基礎上。
許多人今天仍專注于人力資本，關注員工作為主要利益相關者，HR大部分努力都是為了使員工受益。
人力能力邏輯強調市場價值（圖1中的外部利益相關者），通過人才+領導力+組織+HR職能來實現。我們開發了一個HR分類法來定義HR為利益相關者提供的價值，聚焦HR關注點，并將復雜的HR倡議組織成四條路徑和38個可能的倡議（見圖3）。
HRBP可以探索四條路徑和每個倡議中的選項，為利益相關者增加價值；HR分析可以在此分類法中積累知識。
3a.Talent has evolved to pay increased attention on worktask and meaning.人才已演變為更加關注工作任務和意義
在過去七年中，如何對待員工以使他們具備完成工作所需的“人才”（能力、承諾、貢獻）引起了極大的關注。
圖4展示了從全職到兼職員工的演變，然后是對技能到完成工作的關注，最后是演變為工作任務關注，工作可以由人或技術完成。
除了如何完成工作外，管理全職、兼職、混合或合同員工已演變為如圖5所示的員工價值主張。員工一直是組織的核心，找到與員工建立有效鏈接的方法，始終是HR的重點。
員工價值主張向“希望Hope”演進，這既是員工想要的東西，也是組織可以提供的。確保員工能夠茁壯成長，通過現實的樂觀態度、工作效能和未來成長的機會。（我的上司是否在培養我成為領導？））
3b.Organization has evolved to focus on capability ecosystems.組織已演變為關注能力生態系統
組織（能力、文化、團隊、工作場所）對利益相關者價值的影響大于個人貢獻（能力、技能、勞動力）。如何思考組織的假設已演變（見圖6），將組織定義為不僅通過其能力，還通過這些能力如何提供市場價值來定義。HRBP應成為診斷和升級組織能力的架構師。
3c.Leadership has evolved to front-line leaders and emerging competencies.領導力已演變為前線領導者和新興能力
每個人都有一個對他們的思維、行動和感覺產生影響的領導者，無論是正面的還是負面的。
我們發現了一個趨勢，即前線領導者的重要性，他們直接影響員工。此外，我們確定了五個永恒的領導領域，每個領域中的技能隨著時間的推移而演變（圖7）。HRBPs需要能夠在所有級別上評估、輔導和發展具有價值的領導者。
4.HR delivery has evolved to AI–enabled HR.HR交付已演變為AI驅動的HR
過去七年中最大的演變可能是技術創新，特別是AI。雖然每個咨詢公司都分享了AI（特別是生成式AI）對業務和HR的影響，但在許多會議上，領導者認為AI對HR的影響僅占“S曲線”的20%到30%（見圖8），更多的發展將減少差異。
圖9展示了一些AI趨勢，從關注效率的輔助，到關注獲取信息的通知，再到未來關注指導和附加影響。在未來幾年中，AI在HR中的創新將是巨大的。我們確定了十個標準來評估AI在HR中的進展。
5.HR analytics has evolved from benchmarking to guidance.人力資源分析已從基準分析演變為指導
HR測量并不新鮮，但圖10顯示了演變，盡管基準分析、最佳實踐和預測分析將繼續存在，但重點更多是指導。
指導意味著減少描述性，而是更多的規定性，關于在特定公司內應該采取哪些具體行動以創造利益相關者價值。HRBP將更好地進入對話，基于機會影響分析（圖11）提出優先行動，并基于具體指導在何處投資以獲得最大回報。
HRBPs將繼續使用直覺和非結構化數據，但越來越多地依賴定量和結構化信息來指導決策。
6.HR competencies have evolved to verbs.HR能力已演變為動詞
在35年和大約100,000名受訪者的七輪數據中，我們闡明了創造價值的HR專業能力。這些能力一直是形容詞和名詞（可信的行動者、變革代理、戰略伙伴、HR專家等）。
在我們最新一輪的研究中，我們將其改為動詞（見圖12）。動詞代表任何角色中的HR專業人員可以采取的行動，以產生積極影響。這些行動可以被定義和學習，以便任何HR專業人員都能貢獻價值。
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