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搭建勝任力模型是企業人力資源管理的重要任務，它能夠幫助企業更好地識別人力資源的關鍵要素，以提升員工與崗位的匹配度。然而，盡管網上關于勝任力模型的文章很多，但真正具備系統性和實用性的干貨卻并不多。筆者在去年寫了一些關于勝任力模型的文章，意外地受到了許多HR朋友的熱情關注和反饋。因此，本文將詳細闡述如何構建勝任力模型，希望能為更多HR從業者提供幫助。
一、勝任力模型的概念
勝任力模型，是指某個職位所需的技能、知識和品質的框架。為了更生動地解釋這一概念，我們通過一個故事來展開。
《如果給沙和尚一次機會》：唐僧辭退了孫悟空，豬八戒和沙和尚主動請纓，但最終由于沙和尚在技能、知識和品質三個方面都無法勝任孫悟空的角色，導致唐僧被妖怪吃掉了。這個故事生動地說明了勝任力模型的三個主要方向：技能、知識和品質。
二、勝任力模型的起源與發展
勝任力的研究可追溯到20世紀初，泰勒是最早進行勝任力研究的學者，他通過分析工人的工作狀態，區分了員工的勝任能力。1973年，哈佛大學心理學家麥克利蘭提出了勝任力的概念，強調員工的勝任能力與其知識、能力與動機直接相關。隨著研究的深入，勝任力模型逐漸進入中國企業，從而提升了國內企業的人才匹配度。
三、勝任力模型的流派與競爭
在勝任力模型的構建中，主要有兩個流派：Mcber體系和DDI體系。Mcber體系通過素質分級核心思想進行模型搭建，而DDI體系通過快速標準化建模的方法進行構建。兩者曾是市場上的競爭對手，但最終都被光輝國際收購，成為同一家公司的不同方法，標志著方法論的統一和標準化。
四、如何搭建勝任力模型
下面，我們以Mcber素質分級法為例，系統地介紹如何構建勝任力模型。
第一步：通過EBI行為訪談法進行素質提煉行為訪談是指通過專家顧問與績優和績差的員工進行一對一的情景還原訪談，從中提煉出關鍵行為和素質。
第二步：勝任能力分類將提煉出的素質進行分類，主要分為核心能力、基本能力和專業能力。
第三步：對分配好的能力進行素質分級定義以“影響力”為例，我們先為其定義：影響力是說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程或領導某一具體行為的能力。然后根據影響力的不同表現，分為四個等級：
初級：能夠用論據、數據或實例來試圖影響他人。
二級：能夠換位思考，并根據不同的人改變自己的溝通風格。
三級：利用外部資源，比如借某個關鍵時間或策略來提升影響力。
最高級：借勢，利用關鍵人物或媒體來廣泛傳播和影響他人。
