勝任力模型（Competency Model）作為一種現代企業管理工具，自其概念問世以來，就在全球范圍內被廣泛應用。它提供了一種系統化的方法來識別和定義員工在特定角色中需要具備的關鍵能力，從而幫助企業更好地進行人力資源管理和發展。

　　一、勝任力模型的內涵

　　評價一位員工是否是優秀，總的來說有兩種方式。第一種是對工作結果進行衡量，它屬于績效管理的范疇，很多企業較多地采用關鍵績效指標法（Key Performance Indicator），簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結果論英雄，只看重考核，不注重發展，不能充分發揮考核結果在人才培養發展方面的激勵導向作用?；谶@些原因，另一種對工作過程進行衡量的方式越來越受到人們的關注和重視，可以稱之為關鍵能力指標（key Competency Index），簡稱KCI，它來自于我們常說的“勝任力模型”。那么，什么是勝任力模型呢？
　　說到勝任力，不得不說冰山模型。這是美國心理學家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機，根據中國人的思維習慣，我們可以理解為能力、個性、動機三個方面。

　　二、勝任力模型的外延

　　關于勝任力模型，國內在命名上五花八門，“勝任力模型”、“能力模型”、“素質模型”、“領導力模型”、“全能力模型”等都被不同的學者和咨詢機構使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。那么，究竟什么是勝任力模型，它的準確概念是什么？
　　要理清這個關系，先要弄清楚勝任力和任職資格之間是什么關系。在學術界和企業界，對此存在兩種不同的觀點：
　　第一種是狹義的觀點：任職資格是指冰山上的部分，即任職的知識、經驗、學歷等資格的要求；勝任力多是特指冰山下的部分等。
　　第二種是廣義的觀點：勝任力不僅包括冰山上可見的知識、經驗部分，更涵蓋冰山下不可見的能力、個性、動機。
　　這兩種觀點的區別在于勝任力模型是否涵蓋了冰山以上的素質。這兩種觀點，各有優缺點：如果把勝任能力定義為一個大能力（包括知識、技能、態度、動機等整個冰山的全部內容），就可能模糊了決定工作績效的關鍵因素；如果把勝任能力定義為一個小能力（排除崗位知識和技能，只包括冰山下的內容），卻又可能喪失與崗位工作直接相關的特性。
　　從什么角度建立勝任能力同樣面臨這種問題，究竟使用哪種外延的定義更合適，答案就在于企業引入勝任能力的應用目的：
　　如果公司沒有定義清晰、完善的崗位說明，則可以借助勝任能力，從另一個角度界定和完善崗位的工作要求。這時就可以做一個大而全的勝任能力，包含與工作績效相關的所有關鍵內容。
　　如果公司已有完善的崗位說明書，特別是對崗位所需的知識、技能要求都已有明確定義的情況下，這時引入勝任能力，更多的是需要界定工作要求的軟性能力和態度等內容。因此，這時對于勝任能力的定位就較為狹窄，常常是只針對除崗位知識、經驗、技能以外的“冰山以下”內容。
　　基于這些情況，用素質模型一詞來代替狹義上的勝任力模型（即冰山以下的素質）則更清楚一些。如下：
　　勝任力模型=任職資格（冰山以上）+素質模型（冰山以下）
　　素質模型與能力模型的區別在于，素質模型涵蓋了冰山以下的全部，除了能力模型的內容以外，還包括個性和態度、價值觀等動機類指標：
　　素質模型=能力模型+個性類指標+動機類指標
　　領導力模型則是針對中高層領導崗位的一種特殊形式的能力模型，范疇比能力模型更窄一些：
　　能力模型=領導力模型+其他能力（業務能力、基礎工作能力、基本潛能）
　　在原冰山模型的基礎上繪制了新冰山模型。冰山以下的能力、個性、動機，其實就是我們平時常說“能不能、合不合、愿不愿”。
　　處于第一個層次的能力，決定了個體“能不能”做某項工作。能力由基本潛能、基礎工作能力、專業能力、管理能力組成?；緷撃?，類似于公務員考試時考察的行政能力測驗，包括語言能力、數字能力、邏輯能力、機械推理、空間關系、知覺速度?；A工作能力，包括溝通能力、合作能力、學習能力、創新能力、問題解決能力和信息處理能力。專業能力，是指如財務、市場、銷售、研發、技術、生產等與業務相關的能力。管理能力，是指在計劃、組織、協調、控制、決策等為核心的能力。
　　處于第二個層次的是個性，決定了個體“適不適合”做某項工作。個性既包含了先天的因素，也包含了后天成長過程中逐漸形成的性格特征。個性一旦形成，在相當長的時間內是非常穩定的，所以其對個體行為的影響也是相當深遠的。
　　處于樹根最底部的是動機，決定了個體“愿不愿”做某項工作。動機可以細分為價值觀、興趣和品德。其中，價值觀是指人們對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價和看法，它定了個體認為某項工作是否“值得去做”；興趣是指個體從事某類工作的意愿，回答了是否“喜歡去做”的問題；而品德也就是我們通常所說的道德品質，比如我們常常想去考察測評對象是否誠信、正直、忠誠、盡責等等，其實際回答的是一個是否“應該去做”的問題。三者相結合，就形成了我們從事某項工作或者做某件事情的完整動機。動機是最深層次的東西，因此最難以觀察和評價。
　　綜上所述，勝任力模型就是一種能將英才與庸才區分開來的決定性差異因素的人才標準，但它不是人才標準的全部，除了勝任力模型，前面提到的任職資格也是一種人才標準。兩者的區別如下：

　　三、勝任力模型的成果

　　一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結構或行為等級描述。
　　1、模型結構
　　模型結構就是將模型的指標進行歸類，是模型的一種結構化表達，比如有的企業將指標分為管理自我、管理他人、管理任務、管理戰略等。它的作用就像一張能力素質的“地圖”，幫助我們一目了然地看到自己要達到高績效應當努力的方向和重點。一個好的模型結構，能夠使模型更加體現出企業特色，使模型內容變得更加“高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應用。
　　2、指標名稱
　　指標名稱對勝任力模型非常重要，所謂名不正則言不順，指標名稱取得不合適，就會使人們對指標的理解產生歧義，一個好的指標名稱，能使模型更好地宣傳和推廣應用。判斷指標名稱好壞的標準主要有：一是能準確地概括指標的內涵，不產生歧義；二是能夠體現出企業和崗位特色；三是名稱通俗易懂，容易理解和記憶；四是指標名稱的字數比較統一，如都采用四個字或五個字。
　　比如，同樣是對高層領導的決策能力這個指標，不同的企業名稱叫法有所不同，某核電企業命名為“保守決策”；某互聯網企業命名為“果斷決策”；某制造企業命名為“科學決策”。不同的命名，代表了企業所處行業對人員素質的不同要求。
　　3、指標定義
　　指標定義，是對指標內涵的詳細、準確的說明。指標定義要求準確地表達指標的內涵，且要與指標名稱、維度相互呼應，保持一致；同時也要求簡潔明了、通俗易懂，讓人們一看就能明白指標的內涵。
　　4、指標維度
　　指標維度，又叫二級指標，是指標之下構成一個指標完整內涵的幾個要素。如果是指標是分子，維度就是原子，不同的原子構成不同的分子。比如溝通能力是一個指標，它可分為四個維度：溝通意識、傾聽反饋、有效表達、人際洞察。設置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標的內涵呈現出來。每個指標的維度數量一般在2-5個之間，維度太多，分解過細則太復雜，可以拆分為兩個指標；如果只有一個維度，維度就等于指標，沒有必要設兩個名稱。
　　維度應該具備以下特點：在同一個指標里面，各維度之間必須是相對獨立的，在意義上沒有重疊和交叉；各維度結合在一起，必須能全面反映該指標的內涵和意義。
　　5、行為等級
　　行為等級，是將指標按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利于量化評價，也使培養發展具有導向性。一般而言，一個指標分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用“不能”、“能夠”、“善于”、“非?！?、“比較”等程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進關系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強。
　　維度和行為等級，分別從橫向和縱向兩個角度對模型指標進行了細分，形成一個非常清晰的行為矩陣。如下圖為一個完整的指標樣例：
　　此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。如果要將勝任力模型用于人才測評，則還需要增加指標之間、維度之間的權重、評分等級，通常我們稱之為評估模型。

　　四、勝任力模型的價值

　　對于企業而言，最關心的是為什么要構建勝任力模型，也就是說勝任力模型對企業有什么作用和價值。簡單來說，主要有以下的作用和價值：
　　1、選人有標準
　　勝任力模型統一了企業的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量。避免出現對于同一個人的評價出現“公說公有理，婆說婆有理”的現象。當企業有了勝任力模型這個人才標準，也就意味著可以對人的能力進行統一、準確和客觀的衡量與評價。
　　2、用人有依據
　　在以往許多企業中，往往將技術做得好的骨干提升到管理崗位。但結果往往是“失去了一個優秀的技術專家，增加了一個不合格的管理者”。原因何在？在于技術崗位和管理崗位的素質要求的差異。借助勝任力模型，通過對人才進行能力盤點，能使公司管理層對他們的能力素質有了全面、準確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據。
　　3、定薪有參考
　　根據薪酬體系的3P模型：崗位（Position）、人員（Person）、績效（Performance），其中Person就是指根據任職者的能力來決定其薪酬。業績考核是對過去成就的評價，而能力才是取得長期績效的基礎。根據勝任力模型，企業可以樹立員工注重能力提高的導向，從而提高個人長期績效和企業長期績效。
　　4、育人有目標
　　公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從而為培養發展提供依據和導向，提高培養的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進工作行為，增強企業的核心競爭力。
　　5、努力有方向
　　有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個人努力指明了方向。同時，員工可以根據員工的個人性格、興趣、行為、思維方式等內在特征結合組織環境等因素規劃未來的發展通道。勝任素質模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發展通道選擇，為合理規劃員工職業發展生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。
　　總之，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現。

　　五、勝任力模型的構建

　　勝任力模型的構建方式方法，按不同的分類方式，可以分為以下幾種類型：
　　1、從構建方法上，可以分為歸納法、演繹法、移植法、專家法、綜合法
　　歸納法即通過訪談調研折方法，將目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現出的不同特質，挖掘并歸納出實現績效優異所需要的個人素質，進而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭當時就是使用這種技術進行建模的，已經流行了半個多世紀，目前仍然是學術界、咨詢界構建勝任力模型的主流方法。歸納法的應用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調研、模型編碼、數據統計分析等。
　　演繹法是一個邏輯推理的過程，它主要從企業愿景、企業使命、企業核心價值觀及戰略推導出目標群體所需要的素質，對這些素質整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風暴法、專家小組討論法。
　　移植法也叫對標法，實際上就是對勝任力模型的二次開發。其所參考的模型可以是研究機構、咨詢公司模型庫中的通用模型，也可以同行業或同類型企業某些特定崗位的模型，在此基礎上根據企業和崗位自身實際情況，進行一些優化和完善。
　　專家法是一種簡化的建模方法，由對建模對象及熟悉情況的相關人員，通過多次討論得出勝任力模型。專家法的具體方法有頭腦風暴法、專家小組討論法。
　　以上四種方法各有優劣勢，歸納法需要花費的時間、人員投入最高，對建模人員的技術要求也非常高，同時需要較大的樣本量，更多的是基于優秀人員的共性特征，比較適合于技術、技能人才；演繹法的成本相對較低，更多的基于公司未來的發展要求，比較適合于中高層管理人員；移植法和專家法最為簡單，但精細化程度不如歸納法。
　　另外，還有一種方法叫綜合法，就是以上四種方法的組合，即企業在建模過程中，根據企業的資源條件、規模及建模目的等多種因素靈活運用上述方法和途徑。由于綜合法通?？梢赃x擇相對于企業最優的建模方法，因此具有很強的針對性和實施性，能夠在相同的條件下使模型的有效性達到最大化。
　　2、從模型涵蓋人群上，可以分為分崗位建模、分層級建模、分序列建模、N+X建模
　　分崗位建模，就是每個崗位建一個勝任力模型。分崗位建?？此品浅＞毣?，實際上操作起來非常復雜，應用起來也比較麻煩，適用于崗位較少的情況下建模，比如某些核心崗位。
　　分層級建模，就是將公司的崗位分為高、中、基不同的層級，如總監級、經理級、主管級等，每個層級建一個模型。分層級建模突出了不同層級之間的差異性，但忽略了同層級不同崗位之間的差異性，適用于內部崗位輪換頻繁、崗位差異性小的企業建模。
　　分序列建模，就是將崗位進行歸類，劃分成幾個序列，如生產序列、營銷序列等，每個序列建一個模型。與分層級建模相反的是，分序列建模突出的是不同崗位序列之間的差異性，但忽略了不同層級之間的差異性，適用于層級工作差異性小，或只針對某一層級進行建模的企業。
　　針對各自的優劣勢，采用“N+X”的建模方式可以有效避免以上三種方式的不足。N是指不同層級、不同序列、不同崗位共同需要具備的能力要求，X是指不同層級、不同序列、不同崗位特定的能力要求，體現不同層級的特殊性和差異性。
　　3、從模型的精細化程度上，可以分為精細化建模、簡單建模和中等精度建模
　　精細化建模，在建模的方法上，演繹法和歸納法并重，除了工作情境分析、戰略文化演繹、高層訪談，還有大量人員的行為事件訪談和問卷調研等；在模型成果上，模型的結構、定義、維度、分等級描述緊密結合企業的需求，體現出企業特色。
　　簡單建模，在建模方法上，以移植法或專家法為主，以模型庫標準模型為基礎，做少量的高管訪談、專家研討或問卷調研；在模型成果上，無論是模型結構、定義、維度、分等級描述都盡量簡約、實用。
　　中等精度建模介于精細化建模和簡單建模之間，在建模方法上，以演繹法為主，歸納法為輔，結合崗位職責及工作分析、戰略文化演繹，做一定量的高管訪談、績優人員行為事件訪問談、問卷調查；在模型成果上，模型的結構、定義、維度、分等級描述有一定精度。
　　精細化建模需要投入較多的人力，建模周期長，成本高；簡單建模則相反，中等精度建模介于兩者之間。企業應從建模的應用目的和各自實際情況出發，選擇相應的建模方法。如果應用目的單一，比如只用于選拔，采用簡單建模比較合適；如果模型需要用在人才管理的選、用、育、留各個環節，則可以選擇精細化建?；蛑械染冉?。如果企業發展還處于創業期和成長期，管理還比較粗放，則可以采用簡單建模和中等精度建模，如果企業已處于成熟穩定階段，則可以選擇精細化建模。
　　4、從參與建模的人員上，可以分為自主式建模、外包式建模、輔導式建模
　　自主式建模，就是由企業內部人員進行勝任力模型的構建。這種建模方式風險較大，質量不可控，如果企業內部沒有專業人員，則很難高質量地完成模型的構建。少部分大企業從咨詢公司挖幾個專業顧問承擔這方面的工作，從單個項目上來看成本較低，但從長期來看，企業需要專業為此配備專業人才，成本其實是非常高的。同時，由內部人員開展行為事件訪談、高管訪談，訪談對象一般不太愿意袒露心聲，訪談的質量也會受到一定影響。
　　外包式建模，就是將勝任力模型的構建交給專業的咨詢機構來完成。咨詢顧問憑借專業技術和豐富經驗，能有效控制模型質量和項目進度，項目成本較低。
　　輔導式建模，是指雇請咨詢公司的顧問通過培訓輔導的方式傳授建模方法，由企業內部項目組成員完成模型的構建，外部顧問對各階段過程文件和成果進行審核修訂、提出指導意見。模型的構建與內部人員的能力和精力投入關系較大，因此時間和質量控制難度較大。但是，企業內部項目組成員對建模關鍵技術的掌握較多，項目金額較低，但如把人工投入也計算進來的話，總的成本也不算低。
　　一般而言，企業規模較大，有專門的勝任力研究機構和專業人才，則以選擇自主式建模；如果企業想掌握勝任力模型相關的技術，且內部人員的建模時間可以得到保障，則可以選擇輔導式建模；如果企業規模較小，對勝任力模型的了解較少，建議采用外包式建模。
　　總之，勝任力模型作為一種科學而系統的人力資源管理工具，不僅幫助企業在選人、用人、育人和留人等環節實現標準化和科學化管理，同時也為員工個人發展提供了清晰的方向和目標。通過合理運用勝任力模型，企業能夠更好地識別、發展和留住人才，從而增強整體競爭力。