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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
一家企業的HR從“人事管理”升級到“組織發展”的標志之一,就是任職資格體系的建立。
任職資格并不是對任職要求的簡單描述,也不是一個職稱管理,它是對能力的管理。
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清晰的職業發展通道
任職資格體系就是要打通員工的職業發展通道,讓員工可以向上升職“豎著走”,也可以跨越職能“橫著走”。
員工職業生涯發展通道
比如HR,除了從HR主管到HRD再到總經理的管理序列之外,也可以是職能序列,從助理到專員,從高級專員到資深專員,再到顧問(HRBP)。這是“豎著走”。
假如有一天,我突然感覺不想做人力資源專員了,對公司的業務特別感興趣,我可以去當業務經理。當然我要符合業務經理的任職資格標準。這是“橫著走”。
讓新員工入職后,就知道未來3~5年在我們公司有哪些通道可以走,這些通道的晉升需要哪些條件,我們的人才發展就邁出了第一步。
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解決新老員工薪資倒掛
新老員工的薪資倒掛是老生常談的話題,我們可以通過建立任職資格和等級薪資來決解。
我們做等級工資要分3步:
第1步是確定基準值,基準崗位基本就是中間的;
第2步確定薪酬策略,比如第4檔工資應該放在哪個等級;
第3步確定檔差,比如我從第4檔漲到第5檔,這個漲薪幅度就是檔差。這個表中1~3級檔差5%,4~9級檔差8%,10~15級檔差10%。
這樣就確定了員工薪酬調整的幅度。
比如每年的卓越員工漲薪漲兩檔,優秀員工漲薪漲一檔。
這樣大家都知道自己的所在的級別和檔差,就知道明年會漲薪多少。
雖然員工看不到這個表格里的具體數字,但他們要知道多少級多少檔,工資是怎么玩的。
這就是公司的“游戲規則”,我們要把游戲規則告訴員工。
如果不做任職資格,企業的薪酬管理就少了一條腿,就沒有對能力的評估而只有對業績的評估,這是不利于公司做人才梯隊建設的。
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這不是HR一個人的戰斗
要做任職資格,需要企業有4個組織來支持。
1)任職資格管理委員會
任職資格管理委員會,要由高管班子構成,負責任職資格標準的確認。
因為任職資格大部分都是部門經理自己做,他們個人的要求標準相對來說比較低。
所以公司要建立一個管理委員會,站在公司戰略和業務的角度,來梳理各個區域內的任職資格標準是否合適。
2)任職資格認證小組
比如說人力資源序列、財務序列、銷售序列,每個序列會有認證小組,來負責任職資格標準的開發、維護、優化和迭代。
3)人力資源部
人力資源是組織者,不要越俎代庖。
這里強調一下,人力資源的角色就三個:
第1個,我們是一件事情的組織者;
第2個,我們是培訓的提供者;
第3個,我們是工具的提供者。
所以,人力資源在任職資格中要做的是:
組織任職資格評審;
任職資格管理體系的維護和日常管理;
負責體系有效性和規范性的評估。
4)各部門的負責人
各部門的負責人來負責本部門任職資格標準的建立,參與標準的制定,審核員工的申請,按公司要求參與資格評審。
只有這四個部門相互合作,才能把任職資格體系真正的做起來,而不是做成一個簡單的職級描述。這不是HR一個人的戰斗。
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任職資格標準的設置
各大企業都有任職資格,但不太一樣,華為有華為的,萬科有萬科的,騰訊有騰訊的;
做得好的企業一般都是2005年左右開始做的,基本上有十五六年的經驗了。
經過實踐和時間雙重檢驗的方式方法,才值得我們認真借鑒。
根據這些檢驗過的任職資格體系,我們把任職資格的標準分為6個模塊:
1)基本條件:對學習、工齡、資質、證書的要求;
2)知識技能:對行業知識、專業知識、業務技能、工具技能等的要求;
3)業績要求:通過排名、評分、歷史累計貢獻等方法對業績的要求;
4)團隊貢獻:對經驗萃取、流程建設、人才培養等項目的要求;
5)能力素質:對決策能力、戰略規劃、團隊合作、組織協調等的要求;
6)關鍵行為:對做什么、怎么做、輸出結果、輸出質量的要求。
從專員升到高級專員,再升到HRBP,有學歷、工齡、證書等基礎條件的要求,有知識和技能的要求,有業績要求,還有團隊貢獻、能力素質的要求。
如果再寫詳細點,還可以加上關鍵行為的要求。
現在很多企業的管理人數超編,就是因為缺少一個好的定崗定編或管理編制。