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每日優鮮創始人曾斌的末位淘汰言論在人力資源圈還是很有名的，他說：要讓每日優鮮，成為優秀人才最愿意來，想混日子的人最不愿意來的地方。而現實呢？網傳每日優鮮已經倒閉了。大家都說正是末尾淘汰制搞垮了每日優鮮。為什么這樣說呢？
每日優鮮的末位淘汰
末位淘汰制度所反映的公司價值觀包括：
對違法行為的無畏容忍；
勝利的取得不是通過團隊協作，而是靠內部競爭；
提高員工效率不在于激勵，而在于施加壓力。
這些價值觀并不符合我們打工人對企業的理想期望。
身為人力資源專業人士，我理解并贊同企業需要有一定的淘汰制度。
回想在跨國公司任職時，淘汰制度也是存在的，但該制度建立在兩個基本條件上：
持續未能達到合理的工作效果；
企業已提供必要的資源與培訓。
然而，當前許多民營企業的末位淘汰制度已經惡化至何種程度？
它成了一種無謂的淘汰行為！
即使員工完成了工作目標，達到了公司的預期，但遺憾的是，由于排在后10%，員工仍將被淘汰。
以每日優鮮為例，其末位淘汰制度已達到了極端的水平。
每日優鮮的人力資源副總裁曾在采訪中介紹了所謂的“12421規則”，這一規則曾一度讓我們人力資源同仁感到不安。
根據該規則，員工被分為A、B、C、D、E五個等級。最前端的10%和20%是重點培養的對象；中間的40%是穩定產出的人才；其后的20%需觀察和提升；最后的10%則面臨淘汰。公司每季度進行一次績效評估，屆時將有10%的員工面臨淘汰。
重點關注：每個季度。
這意味著，即使不考慮主動離職率，每日優鮮每年也需要主動淘汰掉40%的員工——這已經不只是末位淘汰，而是中位淘汰了。
如果考慮到互聯網行業本身較高的員工流動率，每日優鮮每年可能需要替換超過一半的員工，這種做法可以稱之為高位截癱型的人才策略。
“末位淘汰”拯救不了一個企業
當我初次了解到這個案例時，我曾經質疑：“這樣的公司如何能夠存活？它違背了基本的商業邏輯?！?/p>
然而，一些互聯網領域的專家對此給予了強烈反駁：
“時代已經改變，傳統企業的思維已經跟不上互聯網時代的步伐了?！?/p>
“這家生鮮電商不僅活下來了，還成功地在納斯達克上市，成為第一家上市的生鮮電商?！?/p>
“在互聯網行業中，速度是關鍵，‘快魚吃慢魚’，如果團隊沒有緊迫感，公司注定會衰敗?！?/p>
盡管如此，我仍然堅持認為基本的人力資源管理邏輯至關重要。
一個公司如果每個季度都淘汰排名最低的員工，這對于那些致力于實際工作的職員來說極為不利。因為這種制度使他們無法做出長遠規劃，而只能專注于短期內能夠看到成果的工作。在沒有高層支持的情況下，即便是長期具有潛在價值的項目也難以實施，更不用說在這樣的環境中生存一個季度。
這種做法迫使所有員工都必須專注于那些能夠迅速產生成效的工作，導致整個公司的視野變得短淺。
“只要我能完成當前的項目，公司的品牌未來如何發展，是否會因為鋪張浪費而負債累累，這些都與我無關。因為我只有一個季度的時間，在那之后，無論發生什么災難，都與我無關了?！?/p>
我在之前的文章中分享過一個類似的案例：
我的一位人力資源（HR）朋友所在的公司突然開始推行所謂的“銷售文化”，并實施了一項非?；闹嚨恼撸?/p>
“所有大區總監和中層管理人員，如果連續三個月的銷售排名墊底，無論原因如何，無論他們的能力如何，都將被降職；而那些業績突出的員工，不管他們的管理能力如何，都將被提升?！?/p>
這種做法導致了新晉領導的層出不窮，雖然他們在短期內銷售業績斐然，但銷售能力并不等同于管理能力。不久，公司的氛圍變得陰郁，優秀員工紛紛離職。
我的朋友作為一個專業的HR，竟然也被指派了一個具有銷售背景的上級，這位上級經常向HR灌輸管理理念。這對一個專業的HR來說，無疑是一種煎熬。因此，不久前，她也選擇了辭職。
本以為這將是故事的終結，然而事情還有后續：一位供應商前來詢問公司是否搬遷了，原來的辦公場所已被食品監督管理局封條。
公司業績不佳，需要進行變革，這是很正常的事情。
在轉型和變革過程中，不可避免地會有員工被裁減、業務收縮和成本削減等痛苦。那些經歷過2008年金融危機的人應該對此有所體會。這并不意味著公司會倒閉，也有許多成功轉型的例子。
但是，當公司采取這種激進的政策時，實際上是在向員工傳達一個信息：“我需要現金，而且我現在就需要?！?/p>
這種制度的后果是什么呢？
短視。
在這種制度下，管理者的視角最多只能延伸到三個月以后。
關心公司的長期利益、客戶價值、員工的敬業度嗎？這些在該制度下根本不存在。
只有收入是他們所關注的，如果犧牲一個客戶能夠保住自己的職位，為什么不這么做呢？
如果通過虛報收入可以實現晉升，而股東的利益損失與我何干？
這就導致了惡性循環的產生。
至于“每日生鮮”是否也面臨類似的情況？我并不清楚。
但是確實，他們的供應商早在年初就因為討債的問題上門維權了。
末位淘汰帶給員工的到底是激勵還是焦慮？
在一次媒體采訪中，一名每日優鮮的員工提到了對公司末位淘汰政策的看法。他質疑這種做法是否真的激勵員工，還是僅僅增加了壓力。該員工指出，許多信奉末位淘汰的企業傾向于通過制造不安全感來提高員工效率，而非真正的激勵。
他反對這種方法，認為它導致了一個充滿不確定性和恐懼的工作環境，遠非一個理想的效率提升策略。員工見證同事被定期淘汰，無法保持冷漠，這種持續的緊張和焦慮會影響他們的工作表現，甚至促使他們考慮離職。
該員工進一步引用了葉杜二氏法則（Yerkes-Dodson Law），說明壓力與業績之間存在倒U型的關系：適度的壓力可以促進最佳業績，但過低或過高的壓力都會降低效率。這一原理在運動員身上表現得尤為明顯，適當的競賽壓力可以提升表現，但過度的壓力會導致他們表現不佳。
持續使用末位淘汰策略的公司，可能會將員工從壓力階段推至焦慮階段，從而嚴重影響工作效率。即使是表現出色的員工也可能因為不斷的淘汰壓力而分心，無法集中精力于工作本身。
最后，員工批評了堅持末位淘汰的管理者的觀點，他們認為淘汰掉能力不足的員工后，留下的將是精英團隊。然而，這種觀點忽視了員工的人性，將他們視為產品或貨物。頻繁的淘汰會增加剩余員工的挫敗感和離職傾向，因為這種策略營造了一個有毒的工作環境。
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