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績效目標是績效管理的第一階段，是建立整個績效管理體系的基礎階段。
績效目標設定、分解和追蹤是指HR將企業的戰略細分為具體的任務和目標，落實到每個具體的崗位上，達到明確每個崗位的目標、激勵員工的目的。
因此，如果缺乏企業戰略和目標的設定、分解和追蹤過程，就缺乏了衡量的標準，會導致績效指標淪為扣錢或提升工資的工具。
下面我們來看看績效目標設定、分解和追蹤的方法。
一、組織績效目標設定
組織績效目標設定要結合組織的發展愿景、戰略，來設定分階段期望實現的目標。
績效目標設得過高，讓人看不到實現的可能性，讓員工會覺得實現起來猶如水中撈月，最后失去工作動力。
績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發揮出組織的最大潛力，對組織的未來發展毫無益處。
那么，整個組織的具體績效目標應該設置在什么水平？
HR可以參考兩個維度：
對內，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產品的市場占有率達到了5%，那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高。
對外，今年的目標一定不能低于所在細分市場的發展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%，那么今年本公司的產品銷量增長目標就要至少為15%以上。
在具體的目標類別方面，按照平衡積分卡的原則，需要包括財務指標、流程指標、客戶指標、組織指標等。
財務指標直接衡量組織的績效結果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。
但是，財務指標大多是滯后性指標，也就是說只有等當期業務結束之后，才能知道具體的結果。
假如在經營期間就已經開始出現問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能已經為時已晚、來不及補救了。
而流程指標可以視作實時指標，可以隨時反映企業在經營過程中出現的問題，便于企業及時發現、及時診斷及時解決。常見的流程性指標包括：產品周轉率、應收賬款周轉率等。
客戶指標主要包括了客戶滿意度、售后服務滿意度、產品滿意度等。組織指標包括組織健康度、員工敬業度等。
績效目標數量并不是越多越好。一般經驗告訴我們，把組織目標控制在6-7項以內是一個合理的水平。
目標數多了，容易讓組織失去工作重心、分散工作資源；目標數太少也不好，無法保證對業務的整體有效覆蓋。
在目標有效性方面，可以參考著名的SMART法則，即：目標必須符合5個標準，分別是：S（Specific）代表目標具體，M（measurable）是可以量化計算，A（attainable）是有可實現性，R（relevant）是業務相關性，T（time-bound）是時間性。
在具體設定組織目標時，可以把每一項目標都列出來，用SMART清單來一一對照，缺哪個方面，就調整哪個方面。
二、組織績效目標的分解
HR一旦制訂出整體的組織績效目標，接下來一步就是把該目標進一步分解到各個部門和人員頭上。
如果沒有有效的目標分解，組織能做的只是把目標貼在告示欄里，但是對所有管理者和員工沒有絲毫觸及，也無法去影響他們的日常工作。
這樣的績效目標即便制訂出來，無疑也是失敗的。
績效目標分解的關鍵是需要組織的各個部門協同合作、共同完成。
完成績效目標不是哪一個部門、哪一個團隊或者哪一個個人的責任，是需要所有人同心協力、相互合作、步調一致地完成目標。
比如有一家公司，每年年初中國區領到來自國外總部的任務目標后，中國區CEO都會把所有部門的負責人和骨干召集起來，用整整一天時間來做目標分解。
在目標分解會議中，各部門之間充分討論、協商，確保所有人對組織整體目標和各部門的分解目標充分溝通、充分理解，最終便于各部門未來可以協同作戰、共同完成組織目標。
有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。
首先，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關部門。
如下圖案例所示，假如某公司當年的一項績效目標為實現銷售額XX億元，則根據為實現該目標的關鍵業務流程，可以一步步推導出相應的關鍵績效指標，以及負責該績效指標的業務部門或團隊。
就這樣，可以一步步把組織的整體目標分解為各個業務部門或團隊的具體目標。
（圖片請點擊放大觀看）
當所有的組織目標分解完成之后，HR可以把分解結果顯示在如下圖所示的矩陣表中，各業務部門對實現組織績效目標的責任一目了然。
這樣也便于業務部門看到整個組織目標的whole picture，幫助未來具體實施過程中的部門間橫向協作。
完成了組織目標在各業務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業務指標相加應該等于部門的總績效指標。
通過以上方式，便一步步將組織目標有效地分解到了組織的最基層-每名員工身上。
三、組織績效目標的追蹤
一般而言，HR對績效的追蹤體系分為兩個層面：
第一個層面是組織層面：
組織的績效目標不是年初設定之后就一成不變的，而是需要根據組織對內和對外的密切關注和變化情況，進行滾動預測，隨時準備予以調整。
對內主要是關注自身的經營發展，對外主要是關注所在行業或市場的整體發展態勢。
有一個真實企業案例：
企業年初制定當年銷售額90億元，但在當年實際的經營過程中，外部市場發展超出預期，競爭對手屢創業績新高，本來該企業在年初還保持市場第四，但假如按照90億元計算，到年底恐怕連第六都保證不了了。
最后，該企業在12個月內連續幾次調高當年銷售目標，最終年底實現了超過94億元、市場排名第五的成績。
第二個層面是員工層面：
績效目標落實到個人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。
目標制訂得很漂亮，但是如果缺乏有效的監控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標變成一紙空文。
實施了有效績效追蹤體系的企業，都不會等到一年結束之后才對員工進行績效考核，他們的績效考核會在一年之中進行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加績效考核的頻率會給管理者和員工帶來額外的工作負擔，但是這樣做的好處是，HR可以隨時了解員工的績效目標完成狀況，并根據實際情況對員工施以援手，以幫助員工及時調整或完成績效目標。
從員工管理的法律風險來看，這樣做也有一個好處，可以及時發現員工績效中的問題，對員工做出相應的培訓或調整，避免最后因問題積累到不可解決的地步再來調整員工所帶來的巨大法律風險。
