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INDUSTRY INFORMATION
薪酬策略，即薪酬定位，是指在薪酬體系設計中根據企業實際情況確定企業的薪酬水平在市場水平中的相對位置，它直接決定了企業在勞動力市場里的競爭力。
薪酬策略做得合理，不僅可以節省企業的人力成本，還可以幫助企業招到合適的人才。假如薪酬策略做得不合理，可能導致企業人力成本的浪費，或者很難讓企業招到合適的人才。
因此，HR學會制定適合的薪酬策略是非常重要的。
制定薪酬策略時要考慮的因素
01企業發展戰略及發展階段因素
HR在薪酬設計時必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。
如果企業實行的是差異化戰略，對于關鍵崗位實行競爭力薪酬是非常必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬則沒有必要。
事實上，將企業發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現。
設計薪酬還應該考慮企業自身的發展階段，因為不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
比如創立初期企業薪酬政策重點關注的是易操作性，成長期企業關注激勵性，而成熟期企業更關注公平性。
02企業文化因素
在制定薪酬策略時還要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現企業文化特征。
對于平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該占有絕大部分比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較少的比重，薪酬公平性應關注內部公平，盡量減少薪酬差距。
而業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該占有較少的比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較大的比重，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬盡量拉開差距，體現多勞多得的理念。
03外部環境因素
包括市場競爭因素和社會法律環境因素。
市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等。
而社會法律環境因素需要考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策。
04內部環境因素
企業制定薪酬策略的時候，往往受到企業盈利狀況及財務狀況的制約。
如果企業盈利狀況較好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距。
如果企業盈利狀況較差，財務現金流緊張，那么就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工隊伍和思想穩定。
四種薪酬策略的定位類型
薪酬策略可以基于市場來定位。即根據市場的薪酬水平，來確定企業的薪酬水平處于一個什么樣的位置。
定位高于市場平均水平帶來的好處是可以幫助企業吸引到更多優秀的人才，但同樣人力成本會增加；定位低于市場平均水平可以幫助企業節省人力成本，但招聘人才上可能就會有麻煩。
所以很多企業在定位薪酬策略的時候都會感到兩難，下面HR知識匯就給大家分析一下四種常見的薪酬水平定位策略，以及各個策略的優勢及劣勢。
1.領先型定位策略
即薪酬策略定位在市場水平的頭部。
采取這種策略的企業一般投資回報率比較高、人力成本在企業總成本里占比較低、企業產品在市場上的競爭對手較少。
（1）投資回報率比較高
投資回報率比較高的企業一方面往往會有雄厚的資金和實力，一般不會因為人力成本原因造成資金周轉不足。
這種策略能夠有效幫助企業吸引和保留更優秀的人才，同時還可以利用高薪酬來抵消工作本身的不利因素，比如工作壓力大、工作環境差等。
（2）人力成本在企業總成本里占比較低
這種企業薪酬支出的資金實際上是在企業成本總支出的次要位置。
這種情況下企業可能會很樂意通過高薪酬的方式來規避其他相關勞動問題，從而可以把更多的精力投入到比薪酬成本控制更為重要更有價值的事情當中去。
（3）企業產品在市場上的競爭對手較少
這種情況意味著企業產品的需求曲線彈性較小，企業可以提高價格，而不用擔心消費者會減少對自己產品的消費。
領先型薪酬定位策略的企業付出了較高的人力成本，他們往往都會期望獲得相應較高的收益，他們采取這種策略一般基于下面幾個目的：
a.可以快速為企業吸引一批可供選擇的求職者，進而解決企業比較緊急的人才需求；還能提高企業的人才招募標準，提高雇傭到的員工的質量。
b.高薪能減少企業在甄別員工方面所花費的時間和費用。
c.高薪提高了老員工離職的機會成本，有助于提高員工的工作績效（為防被解雇而努力工作），降低離職率。
d.較高的薪酬也有利于提高公司的形象和知名度。
2.市場跟隨型定位策略
即根據市場平均薪酬水平來確定企業的薪酬定位的做法。這是最常用的一種薪酬策略，也是很多中小型企業采用的薪酬策略。
采用這種策略的企業一般不想承擔更多的人力成本，又想招到合適的員工，這種策略就是一種折中的方案。
跟隨型策略盡管應用廣泛，但也有其自身問題。
中段的薪酬一般只能獲取中流的人才，也就很難獲取高水平人才，所以這類企業一般不是創新型企業，也不是拓展型企業，只能是普通的企業，獲取的利潤率也是市場平均水平。
企業的增速可能也和行業增速差不多，行業景氣時企業發展的就順暢；行業下滑時企業發展也同樣不順。
這種企業還應當注意一個更大的風險：如果競爭對手采用激進的手段進行強硬競爭的話，企業就會面臨更大的困境，很可能由于消費者被競爭對手搶走而遭受重創甚至失敗。
所以跟隨型策略比較適合行業經濟快速增長或是平穩發展的時候，當行業經濟下滑時，這種策略可能會給企業帶來不利的影響。
3.落后型定位策略
即薪酬定位策略明顯低于市場平均水平。
落后型定位策略是很難幫助企業獲取高質量人才的，而且使用這種策略的企業往往員工離職率比較高：有些員工可能急需收入來源或是由于信息的不對稱而入職，但是一旦他們收入需求不那么迫切或是了解了這是行業的薪酬信息，就會去尋找更好的就業機會。
采用落后型定位策略的企業，其增長速度往往會低于行業的平均增長水平，長期使用這種策略企業必將被淘汰。
但是短期使用這種策略還是可以的，比如說初創公司遇到資金緊張或是行業經濟下滑等情況下可臨時采用，當企業發展步入正軌后一定要把薪酬策略定位成市場跟隨型或是領先型，這樣才能保證企業更好的發展。
這里有一點企業主需要注意，如果初創企業薪酬采取落后型定位策略，必須要以提升未來的收益以作補償，俗稱畫大餅，也就是用未來的股份、報酬補償等形式來彌補現在的低收入。
馬云建設阿里巴巴初期，跟隨他的17名高管工資只有500元每月，大家是基于未來的目標和預期的收益走到一起的，當然馬云個人魅力也至關重要。
4.混合型定位策略
即對不同的職位或者員工的差異化來定位不同的薪酬水平，而不是對所有的職位和員工定位統一的薪酬水平。
混合型策略最大的優點是針對性和靈活性。好比有些公司對企業高管、技術人員、核心成員采取的是領先型策略，對普通員工采取跟隨型策略，對替代性強的勞動力市場資源充足的員工采取落后型策略。
而且企業通過對薪酬中的不同組成模塊采取不同的市場定位策略，也有利于傳遞公司的價值觀。
字節跳動CEO張一鳴激活人才的薪酬策略
1.你永遠有理由加入我們100個月的年終獎
張一鳴是一個非常愿意在招人上下功夫的CEO，2016年，他發了一條朋友圈：
從2015年初到年底，今日頭條員工從300多一下增長到1300多，肯定不都是我親自招來的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨，我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認真誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見面試候選人。
他當時在招人上，遇到了一個難題，就是優秀的人才覺得已經錯過了加入頭條的最好時機。
這讓張一鳴很頭痛，他說：“如果好的人才都不加入大公司，而去選擇創業公司，那大公司后續的競爭力就有限了?！贝_實如此，到了后期就給不出高比例的期權了。
怎么辦？
透過現象看本質，大家希望有高期權，無非就是要獲得高的回報，從而有財務自由的機會。所以他把解決這個問題的關鍵放在——有沒有提供超額回報的機會，具體動作的落腳點是年終獎的比例。
比如有非常突出的人，拿到了100個月的年終獎。如果這個人的月薪是6萬，該年他表現得特別突出，那么當年他的年終獎就是600萬。
張一鳴說，通過這樣的設置，能讓人才知道，“任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力?！?/p>
2.不用擔心歷史，我們按價值定價
很多人在面試的時候，都需要準備一個東西，就是薪資證明。下一家公司有可能按照之前的薪水來給你做調整。如果你過去的薪資相對低，那么對你的新變化是不利的。
優秀人才的價值因歷史原因被看低，怎么解決這個問題呢？
在字節的做法是：按照崗位定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位。薪水制定不需要參考歷史薪酬。
“HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出offer?！?/p>
3.年度review，重新面試
在《奈飛》這本書里，有這樣一個觀點：不要讓員工在不得不離開時，才獲得應得的薪水。他們甚至鼓勵員工出去面試，以此來讓員工驗證他現在所拿的薪水是否有競爭力。
及時地給優秀的員工調整薪水，是優秀公司的基本素質。張一鳴是《奈飛》的忠實讀者。
如果你覺得員工優秀是應該的，你已經給他機會成長了，從而懶于去考慮漲薪水的事兒，最后的結果一定會讓你受不了。
關系處久了，總覺得一切都是應該的，但其實裂痕正在逐漸發生。怎么辦？
字節把年度review當成一個重新面試，這個人如果重新加入，你會給他什么樣的薪水？如果這個人已經快速成長了，待遇就應該完全不一樣了。
如果一個人評定是比較欠缺的，你是否還愿意給他發offer，那就要考慮降級還是辭退？
4.超出市場預期的薪水是為了超出市場的回報
很多公司把薪水當作成本，降低成本是頭等大事。但是大公司的策略是，招聘就是要找到最佳人選，給他們支付最高的薪水。
《奈飛》說，他們（得到了高薪水的最佳人選們）為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
張一鳴在人才薪酬設定上，提出了一個ROI的概念。張一鳴認為，薪酬不是成本而是投資，你把錢投到優質的標的上，期望的是優質的回報。只要有好的ROI，薪酬越多，說明回報越好。
張一鳴：“我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態?！?/p>
最后，要強調的是：薪酬體系是一家公司的底牌，也是最能體現公司文化，落地企業文化的抓手。但是培養人才，激活人才，不能只看薪酬。如果一家企業吸引人才的理由，只有高薪和超高年終獎，因利聚，利盡則散，企業的未來長不了。
