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在很多人眼里，薪酬體系設計是件很難的事。其實，HR只要把握住薪酬體系設計的“六大法寶”，就等于掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系，也就并非難事了。
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確定薪酬設計的總目標
對企業來講，薪酬體系絕對不是無緣無故改變的，任何管理措施都是為企業實現某種目標而服務的，薪酬體系也一樣。
不同的企業、在不同的發展階段，以及面臨不同的處境，薪酬設計的目標就不同，所以薪酬體系絕對不是固化不變的，而是要根據企業發展情況有效地進行調整，以達成企業最終目標。
有些企業要進行薪酬設計是因為企業過往薪酬體系設計得不科學，造成現有的人員感到不公平，員工覺得自己的付出與得到的不對等，那么薪酬體系設計的目標是平衡員工利益分配，穩定團隊人心。
而有的企業則是因為經營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產生多勞多得的價值驅動力。
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崗位分析與薪酬調研
崗位分析不僅用于招聘、績效，還可以用于薪酬體系設計。
在薪酬體系設計過程中，崗位分析是為薪酬調研服務的，著重在崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。
薪酬調研要從企業內部與外部兩方面展開。內部則是對現有員工的薪酬狀況進行調研，了解員工薪酬的結構、標準是否具有激勵性，還要結合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結構。
具體方法：內部調研可以用員工問卷，再結合財務相關數據進行；外部調查可以利用招聘網站相關數據，以及同行打聽等方式進行。
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設置合理的薪酬結構
薪酬結構的設計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結構可大致分為三個大類別：
（1）基礎工資類：如基本工資、職務工資。
從公司的角度來講，基礎工資相對容易預算，也是相對可控。
它的不足之處就是相對僵化，不能體現價值分配的原則，基礎工資比例設置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰斗力。但基礎工資設置比例過低就會造成招聘難、留人難。
（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。
它的特點是該員工為企業貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。
科學合理的績效體系，能夠促進企業價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業發展。
（3）福利類工資：
福利類工資是公司人力成本之一，但不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來，因為那是不合理的，福利類工資代表著企業對員工的投入與付出。
一般來講，福利類工資越多的企業，人才吸引力就越高。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。
薪酬結構的策略非常重要，以上三種薪酬結構如何運用呢，總結有以下6種方式：
（1）低底薪、高績效——好處是銷售結果導向性企業，銷售周期短、見利快。
（2）高底薪、低績效——強調人才保留、強調團隊組建等穩定性的企業。
（3）高底薪、高績效——外資企業，高盈利企業。
（4）高底薪、低績效、高福利——國營企業，事業單位。
（5）低底薪、低績效、高福利——公務員，體制內。
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確定各種薪資標準
規范了薪酬結構后，剩下的事情就是要確定各種結構薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？
（1）基礎類薪資標準的確定。首先要依據年薪總額基數，再以年薪基數的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數據作為中位值，結合等級薪資，再設計一系列上下標準。
（2）績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業績提成即可，而管理崗位則根據年薪總額相對應比例作為標準數量，再根據該人員完成目標的考核結果而計算實際績效類工資。
（3）福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據企業的承受能力，依據財務預算進行設置即可。
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編制薪資體系相關文件
完成以上幾個步驟后，HR就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程，將薪酬設計系列標準流程進行規范下來了。其中至少要包含以下內容：
（1）薪資體系的目標與原則。
（2）薪資體系的適用范圍。
（3）薪酬結構的組成與定義。
（4）各崗位的薪酬結構與組成。
（5）基本工資的等級評定方法與流程。
（6）基本工資的計算方式。
（7）加班的認定與加班工資的計算方式。
（8）績效工資的計算方式
（9）各崗位福利與補助標準以及相關規定。
（10）各類有薪假期標準以及休假規定
（11）工資的發放時間與程序。
（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。
（13）公司績效管理體系相關制度。
（14）公司績效考核相關表格。
（15）公司各崗位職等職級明細表。
（16）公司職等職級基本工資標準明細表。
（17）崗位勝任力測評表。
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進行薪酬（套改）測算
運用了前五個法寶，可以說已經完成了整個薪酬體系的框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業，可以按照企業的年度人員規劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成本。
常規的薪酬套改分兩步走：
第一步，根據新體系所確定的崗位等級確定薪級；
第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪資低于所在薪級的最低檔，按最低檔執行。
舉例來說，根據以上的薪級薪檔表，假設某員工的崗位在新體系下定為7級，目前薪資為6500元，根據上述套檔規則，則新體系下執行7級3檔，月薪為6700元。在實際操作中，企業也可以根據自身實際情況去確定薪酬套檔原則。
將全體員工按照新體系進行薪酬套檔后，就需要進行薪酬測算了。
薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。
作為管理者，要同時考慮企業承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。
如何判斷薪酬測算的結果是否準確？
一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。
薪酬改革/優化的時機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業經營業績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的業績下滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。
此外，在薪酬設計階段，HR要避免以下四大誤區，否則會影響企業整體薪酬體系的有效性。
▌誤區一：薪酬體系設計不用考慮企業發展戰略
很多企業在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節中去，沒有從戰略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業的薪酬體系。
其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業的發展戰略，目的是了解企業需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。
企業的薪酬戰略是選擇領先型、跟隨型還是保持型？就決定企業的薪酬水平在市場的競爭地位。
而企業薪酬的理念，是選擇個人業績貢獻、團隊業績貢獻、還是公司業績貢獻為主？是以資歷、能力、還是貢獻為主？這些都是在薪酬設計時需要設計的。
不僅要設計好，更為重要的是還要將理念滲透到每個員工，讓全體員工都認同，都是薪酬設計至關重要的環節。
▌誤區二：薪酬水平的高低按照行政級別去判斷
很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位職級高低應根據崗位的價值確立。
例如某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。
但由于企業固有的行政級別的限制，使得企業無法為戰略發展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業帶來巨大的損失。
如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。
▌誤區三：薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”
很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。
在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。
但遺憾的是，由于企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分布高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致。
這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。
實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。
▌誤區四：固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業務特征
崗位固定工資和績效工資設置比例（固浮比）的確定有兩個原則：
一、根據崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例。
二、根據崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。
基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發、生產、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。
一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。
但是很多企業由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業務特征不一致，導致風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。
合理的固浮比設計應該是浮動薪酬比例逐漸降低，同時，合并崗位性質類似的崗位，如：采購、研發、生產和品保，確保薪酬固浮比設計的簡單性和有效性。
