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?在海爾的發展進程中，他們設計了三種員工職業生涯模式，分別面向管理人員、專業人員和工人。而且每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，同時參加下一輪的競爭以及相應的個性化培訓。那么，這三種員工職業生涯模式究竟包括哪些內容？
1.海爾員工職業生涯設計模式：“海豚式升遷”
海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。
這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養鍛煉了員工。
2.海爾員工職業生涯設計模式：“屆滿要輪流”
一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。
3.海爾員工職業生涯設計模式：“實戰鍛煉”
比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，挑起了海爾副總經理的擔子，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁。這成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。柴永林也因此被譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。
海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才；“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。只有具備完善的培訓、選拔機制，才能將“賽馬不相馬”這一管理激勵理念落到實處。
相比較而言，海爾對于員工職業生涯模式設計會顯得更有針對性，畢竟每個企業員工崗位不同，如果都按一個方面進行晉升和培養，那么所打造的人才在市場的競爭中就會少一些優勢。因此，對于HR而言，在設計員工職業生涯模式時，也要記住這一點。
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