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?眾所周知，不同企業的員工職業生涯規劃總會存在相同點和不同點，所以就會讓了解過它們的HR產生不同的評價和觀點。那么對于摩托羅拉的員工職業生涯規劃，又該如何評價呢？
1. 摩托羅拉的員工職業生涯規劃如何評價？
摩托羅拉的員工職業規劃一方面與公可業務發展密切掛鉤，立足于企業的長期發展戰略；另一方面，這一規劃通過系統的、制度化的運作得以實施，使得員工取業得到良好發展，人力資源得到了有效利用。具體而言主要有以下幾點：
（1）以組織戰略為出發點，與公司業務發展密切聯系
摩托羅拉員工的職業規劃與發展被納入公司業務的長遠發展規劃。它的制定過程為：組織戰略及目標的確定，根據目標設計相應的組織結構、根據組織結構制定相應的人員需求計劃、由此形成年度財務預算。
摩托羅拉的人員需求計劃是一個自上而下的過程，由組織戰略開始，支持并適應組未來結構的變革，這種由戰略出發的設計具有良好的前瞻性以及對環境的適應性。同時，由干對未來有了較為明確的預測，使得組織可以進一步進行現有人員的儲備與發展，以應對未來的發展。
（2）員工職業規劃和發展的動態管理
摩托羅拉每年舉行組織發展和管理評審會，對員工職業規劃和發展進行動態管理，即每年都要根據當前的發展狀況以及組織的戰略目標進行組織結構、長遠業務計劃的審查和評估，據此進行相應的人員調整。我們認為這種動態管理式的組積發展更加具有靈活性。
伴隨著競爭環境的日益復雜，當今企業的競爭力更多的集中在企業的活性與適應性上。同時，這種一年一度的評審，能夠保證及時的發現組織發展中的問題，如培調數量，發展機會等。因為員工的職業發展規劃的最終目的就是促進組織與員工的共同發展，是一個績效不斷改進和提高的過程。這種審查能夠很好的保證這一點。
（3）接班人的設置
我們認為摩托羅拉在接班人問題上處理得很好，每一個職位一般有三個接班人，在確定接班人的時候，摩托羅拉井不是單純的根據員工的工作表現和發展潛力進行排名，同時還會考慮員工多樣性的發展計劃，考慮女性，少數民族員工。這樣，多樣化的發展給每一個員工提供了均等的發展機會，形成了多民族、多種族和性別平衡的人員發展結構，有利于組織的可持續發展。
（4）有效的溝通
我們認為，摩托羅拉員工職業規劃及發展得以順利實施的關鍵在于員工與主管之間的有效溝通。員工可以自由地與主管交流自己的職業發展機會，個人職業發展計劃也是由員工與主管共同決定的，這種員工參與計劃的制度本身就促進了職業規劃的順利實施，對員工起到了很好的激勵作用。
另一方面，我們認為，這種溝通的有效性還有賴于摩托羅拉本身的企業文化，只有在一種透明的、公正的、追求溝通的企業文化之下，才能夠效勵員工主動表達自己的意愿和想法，參與計劃的制定與實施。同時，也有賴于主管人員的素質和觀念，從溝通的有效性來看，摩托羅拉的主管人員已經將與員工的持續溝通作為了自己職責的一部分，而這本身就是管理者應當完成的任務。只有主管的支持與努力，才能夠促進溝通持續有效的進行。
那評價完摩托羅拉的員工職業生涯規劃，我們再來談談它的不足之處以及改進思路吧！
2.員工職業生涯規劃機制的不足之處和改進思路
摩托羅拉的員工職業規劃機制，是一套公司采取主動、員工積極參與、旨在發揮每位員工所長的職業規劃和發展機制，使得員工的職業得到了良好的發展，企業人力資源得到很好的利用，從而有效地協調公司業務發展與員工個人發的關系。然而，這種機制也存在一定的問題。
（1）組織發展和管理評審會的有效性與成本
分析：盡管這種動態管理是有必要的，但是是否每年評審會都需要對5年后的組織結構進行預測我們覺得還需要進一步的商榷。的確，為了應對日益復雜和激勵的競爭環境，組織必須保持一定的靈活性和適應性。但是，即使這樣，組織結構在幾年之內也是具有一定的穩定性的，只有個別部門會進行微調。那么，出于這方面的考慮，如果每一年都要對全部的組織架構進行預測和評估，將付出較大的時間成本及較高的人力成本。
改進思路：每五年召開一次完整的組織發展和管理評審會，與摩托羅拉現有會議制度保持一致。首先，對公司的每一個事業單位的長遠業務計劃和組織結構進行全面審查和評估，預測五年之后的組織結構，并于現在的組織結構作對必。其次，評估上一年度發展中的問題，找出原因，對比發展目標，制定相應的對策和人員調整。
五年之中的年度組織發展和管理評審會，則是根據公司現有組織結構情況以及預測的五年結構在實際環境中進行微調，會議的重點不是全面的審查和評估，而在于上年度發展問題的解決。即上年度公司發展問題評估、分析，并制定相應對策，進行人員的局部調整。即五年之內的改進是一個滾動式的過程。
這樣做的目的在于增加組織靈活性的基礎上保持一定的穩定性，并在最大限度利用資源的基礎上節省成本。
（2）對民族、性別等的有意平衡值得商椎
分析：摩托羅拉的第三接班人涉及到企業的員工多樣性發展計劃，雖然這樣做的目的有利于形成多民族、多種族和性別平衡的人員發展結構，但是我們認為這樣專門性的考慮平衡問題是值得商榷的。
摩托羅拉的目的是消除歧視，給予員工公平公正的發展機會并使得企業健康的可持續發展。然而，真正的公平公正來自于公開、公平、公正的績效管理。
改進思路：堅持以能力為基礎的選拔機制，真正將所有接班人根據其工作表現和發展潛力進行排名，無需刻意強調多樣化發展計劃，以能力為主，多樣化發展為輔。
（3）公司主動性面臨的溝通挑戰
分析：公司采取主動的員工職業規劃方式在一定程度上會產生一些問題，畢競組織結構無論如何都是呈現金字塔的形式，即越往上，發展路徑越少。那么，如何與每一個員工達成雙方共同認可的職業發展計劃，將是管理人員面臨的很大挑戰。因為公司永遠無法給員工明確的承諾。
改進思路：員工的職業生規劃是可以分級的。對于重點員工公司很有必要對其進行全面的取業生涯計劃，幫助其完成在組織內部的不斷發展。而對于一般員工，組織更多的是提供個人職業生面規劃的咨詢與指導，引導員工的自我發展與自我提高。
這樣的思路一方面可以減輕管理者的通壓力，另一方面可以使企業將更多的資源運用于發展，保留核心員工。
相信當HR們看了摩托羅拉的員工職業生涯規劃后，也會產生與本文不同的評價。
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