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4月3日晚間，華為心聲社區發布消息稱，3月30日，華為公司在深圳華為坂田基地K區舉行第二批“軍團”組建成立大會。任正非和公司領導出席大會，為華為十個“軍團”授旗并講話。
此次集結的共有十個軍團，分別是：電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、數據中心底座軍團與數字站點軍團。
從軍團的名稱，也可以看到華為目前重點布局的方向，其中一半左右的軍團和數字化、智能化業務相關，這也是華為長足發展的基本盤。同時，終端相關的業務也加入到軍團中，比如和運動健康、顯示新核相關的可穿戴、智慧屏等業務。
在現場的演講中，任正非解釋了軍團的來源：“2014年6月6日，據報道，谷歌有一個特殊組織，這個組織是博士、科學家、工程師、營銷專家組成的一個群體。這個群體一般大概有五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們絕不退出這個團體?！?/p>
對于華為的軍團建設，任正非形象地說道：“雨不打花花不紅，我們不能只有天上有云，但不下雨?；蛘呦掠?，不落在花上，客戶感知不到，所以我們采取以軍團化的改革，就是要縮短客戶需求和解決方案、產品開發維護之間的聯結，打通快速簡潔的傳遞過程，減少傳遞中的物耗和損耗?！?/p>
他還總結道：“對當前國際風云變幻，我們面臨著越來越嚴苛的打壓的時候，我們公司要穩住陣腳，要積極地調整隊形，堅定地為客戶創造價值，不能動搖，所以要采取靈活機動的戰略戰術?！?/p>
當前，很多企業都會進行組織架構和人事調整，以適應外部環境和內部業務變化，打造敏捷組織。究竟組織調整的方式有哪些？
一、分層分類劃分組織結構
確定層級，將總部需要加強的組織能力建設和職責強化的模塊，在總部設置相應的部門或職能?？偛繜o需加強的職能，盡可下放至下屬單位。當然，不同的集團管控模式，配套的組織結構設置方案，也應有所區分。
部門分類有幾種模式，二分法為“業務部門和職能部門”，三分法為“業務部門、業務支持部門、職能部門”，四分法為“業務部門、業務推進部門、業務支持部門、職能部門”。各家單位可根據自身情況設計相應的分層分類組織結構。
不同區域分類也影響組織結構，比如市場區域，不同的地理位置，要區分開“華北中心、華南中心、西北中心”。
二、依據能力劃分經營實體
具備獨立生存能力或研產銷能夠實現閉環的團隊，可獨立設置經營實體，以事業部、分子公司的方式存在。無法獨立生存的，可以以業務部門或孵化團隊的方式設置組織結構。
三、依據職能劃分部門
具備獨立職能且工作量較大時，可設置相應部門。如內審部門，企業規模較小時，內審部門可按照“虛擬部門”的方式合署辦公，即掛靠在某一實際部門，實現“一套人馬，兩塊牌子”。企業規模較大，需要完善內部風控職能時，可將內審部門獨立設置。
四、新老業務劃分組織結構
傳統業務和新興業務的部門設置層面盡量割裂開，因為業務模式不一樣，對于能力和資源的要求也不一樣，所以新業務在組織結構上建立單列設置。無論是孵化團隊還是新興事業部，都應給予充分的經營權利，鼓勵試錯，鼓勵突出重圍。
五、人員能力劃分組織結構
組織結構是針對事的分工，需要人來統領才能真正實現價值，所以對于不同部門的管理者也提出了要求。管理者能力強一些時，可以將部門的職責范圍擴大一些，設置不同職能中心。管理者能力弱一些時，則需將中心拆散，變為獨立的職能部門。
六、業務模式決定組織結構
不同類型的業務模式對組織結構會有所影響。華為系統解決方案業務，需要后端的研發和交付給予支持，所以采取矩陣式運作的方式。由于解決方案對于營銷和技術有平臺的要求，所以對應有BG和系統解決方案大部制的設計。
今日頭條主要負責C端運營，用戶的喜好瞬息萬變，所以采取中臺+FT團隊的方式拓展，中臺負責為所有前端業務團隊提供支持，FT團隊以積木式結構應對環境變化。
簡言之，能夠獨立閉環經營的，可以設置事業部；獨立完成職能的，可以設置部門；部門設置兩大類，業務部門和管理部門。適合規模經濟的，有共同資源可以享用的，適合大部制；業務運作模式適合單兵作戰的，可以用劃小團隊。管理人員能力強一些，部門設置的可以包含內容多一些，能力弱一些，管理規?？梢孕∫恍?。傳統業務和新興業務部門要分裂開，因為業務運作方式完全不一樣，管理職能上升到集團，業務職能下沉到事業部分子公司。
