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年終獎(jiǎng)是對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值的認(rèn)可，發(fā)得好可以進(jìn)一步增強(qiáng)公司凝聚力，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，留住核心人才；發(fā)不好，則易產(chǎn)生負(fù)面影響，輕則使員工心存芥蒂，情緒消沉，工作效率降低，來年工作消極，重則使員工“炒”掉老板，拂袖而去，年后成了隔壁同行的堂上客。究竟公司年終獎(jiǎng)怎么發(fā)才能激勵(lì)員工，提高員工積極性？
心理學(xué)上有個(gè)“沉錨效應(yīng)”，指的是人們?cè)趯?duì)某人某事做出判斷時(shí)，易受第一印象或第一信息支配，“第一信息”像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處。俗稱“打預(yù)防針”，目的在于讓員工做好前期的心理鋪墊，降低他們的心理預(yù)期。
如果公司計(jì)劃將年終獎(jiǎng)發(fā)放條件與年度考勤狀況、是否在職、產(chǎn)值目標(biāo)完成情況等因素掛鉤，那請(qǐng)明文說明，才能避免后面的尷尬與糾紛。
有的公司發(fā)完年終獎(jiǎng)，才發(fā)現(xiàn)核心員工金三銀四跑光了，后悔之前就不該給他們發(fā)！那就是員工心理預(yù)期過高，當(dāng)預(yù)期與自己實(shí)際所得不平衡，自然人才外流。有些是員工自以為是，崗位產(chǎn)出價(jià)值不高，那自然不發(fā)或者少發(fā)。不過也要做好溝通，講清楚，到底哪里沒做到，差多少，做到心服口服。
如果員工做的是公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目，賺口碑不賺錢的，還有那種投標(biāo)未中標(biāo)項(xiàng)目、無合同生產(chǎn)的項(xiàng)目，這種自然與KPI掛鉤不上。公司是否可以給這樣的項(xiàng)目一個(gè)相對(duì)明確的說法，通過提高難度系數(shù)，或者適當(dāng)?shù)奶摂M產(chǎn)值預(yù)支、投標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)等方式給予補(bǔ)償，這樣團(tuán)隊(duì)下次碰到這樣的項(xiàng)目也不會(huì)心理沒底、發(fā)憷不接。
如果，團(tuán)隊(duì)今年做的項(xiàng)目少，一開始就讓他們自查自算，就不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)有過高預(yù)期。如果公司效益好，公司利潤高給大家發(fā)的獎(jiǎng)金多，自然是皆大歡喜。如果團(tuán)隊(duì)效益不太好，那就砍掉一些可有可無的福利，保證大家拿到手的盡量多一些。
年終獎(jiǎng)的發(fā)放，是一門績效管理的藝術(shù)，也是一門溝通的藝術(shù)。所以，發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，不應(yīng)該是公司自上而下說了算，而應(yīng)該是雙向緊密溝通，一起說了算。
華為創(chuàng)始人任正非說過，錢分好了，大半的問題就解決了。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才，而是利益分配。由此可見，年終獎(jiǎng)的發(fā)放也是公司經(jīng)營過程中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
年終獎(jiǎng)的問題，是收復(fù)人心的問題，是組織管理的問題。是否體現(xiàn)了公司的精細(xì)化管理？是否體現(xiàn)了尊重和誠意這些細(xì)節(jié)，展現(xiàn)的不僅是公司的實(shí)力，也有公司領(lǐng)導(dǎo)層的格局。
