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人才流失是讓很多企業頭疼的問題，甚至牛人一旦跳槽，公司業務就斷崖式下跌。那企業是不是就無計可施呢？當然不是，牛人可以走，但你的知識、經驗要留下來。
好的企業在招入“牛人”后，會讓他們做三件事：
一是要他們“做”，即做事；
二是要他們“寫”，即進行知識的沉淀；
三是要他們“說”，即進行知識的分享。
這樣就把知識留存在組織內，賦能更多個體，牛人的流失不再會對企業帶來致命傷害。
知識管理，應該是企業建立核心競爭力的關鍵，但國內有完整知識管理體系的企業屈指可數。
一個優秀的HR，要能夠牽頭搭建整個知識管理體系。其中有5個方面的事情，必須要HR牽頭完成。
一、HR不僅要懂業務，還要懂財務、戰略
▌第一步：要做知識管理，首先需要搭建在企業商業模式下的整體知識架構。
如果沒有這個架構，知識管理就是雜亂無章的拼聚，企業內部也無法用同一套語言溝通，各個部門之間根本協同不起來。但如果HR沒有對企業商業模式的深度理解，就不可能完成這項任務。
所以，HR不僅需要“懂生意”，還需要和財務、戰略等后臺職能部門形成聯盟。
舉個例子。
某個制造企業為下游提供定制產品，通過項目的形式進行產品設計、生產、交付、服務。HR通過對過去最佳實踐進行梳理，將每個項目的成功因素歸結為7個，對應了7種組織能力，如客戶管理能力、產品研發與管理能力、供應鏈開發與管理能力等。
經過反復代入過往的項目案例，他們發現這7項能力能夠解釋幾乎所有的項目經營結果。于是，在經過了大量宣貫后（尤其是影響高層），這個框架就成為了該企業組織知識的整體架構，后續的知識擴容、刪減、迭代，都會基于這個架構進行。
不僅是對企業內部，一個有視野的HR，應該著力于通過知識管理來推動商業結果的達成。所以，我們的視角應該是開放的全生態視角，而不是封閉的企業視角。
如阿里巴巴和房多多都是通過旗下的淘寶大學和房多多大學來培育頭部商戶，讓一小撮冒尖的流量先玩懂平臺的游戲規則，先活躍起來。
二、獨立的知識管理流程，一定會被拋棄
▌第二步：設計知識的運行機制。
大量企業在進行知識管理時有一個誤區，就是通過一些專項活動（如案例大賽）來提煉組織知識。這種方式看似風風火火，效果卻非常有限。
為了使組織知識快速形成、進化，企業應該著力于創造“上傳共享”和“搜索使用”知識的動機。
需要說明的是，這兩個部分不是孤立的流程，而是讓員工在使用知識的同時就完成了上傳和反饋。自然，這個程序也不是孤立于業務流程之外的，而是渾然一體的。
可以肯定地說，凡是專門搭建了孤立的知識管理流程，其最終結果一定是被業務流程拋棄。
以另一個項目型的企業為例。
為了確保項目成功，這個企業導入了一個名為《人力資源準備度評估表》的工具，可以將每個項目的人力資源準備度（Readiness）按照百分制來評估。
那么，究竟什么樣的準備度合適呢？
最初，他們按照以往若干案例的標準來推演，得出80分的準備度是合理的；
隨著實踐的推進，他們發現項目局部配置有短板，于是增加了約束條件；
后來，他們發現80分一刀切的方式并不科學，不同項目的配置率需要上下調整；
再往后，他們發現雖然配置率都是80分，但有的項目需要“堆人頭”，因為一個蘿卜一個坑，而另一些項目則需要“精英領銜”，可以一頂二，這又形成了不同的配置策略；
……
這樣，每個項目的配置情況、成功失敗都記錄在了IT系統里。隨著項目數量的積累，這套儲存于IT系統中的“經驗”已成為類似企業大腦的“商業智能”。
三、讓知識跨界流動
▌第三步：設計知識的交互場景
野中郁次郎教授提出了“場（Ba）”的概念。這來源于日本的一個哲學詞匯，既指物理的場所，如辦公室、會議室等，又指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結起來即“知識共享、創造和利用的環境”。
他認為，組織內的知識是通過幾種不同的“場”來傳播的，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。
企業要形成組織知識，除了需要將知識管理的流程內嵌于業務流程中，還應該制造一些“場”來加速知識的跨界流動。
內嵌于業務流程中的知識依然是“有邊界”的，這樣可以形成專業上的縱深，卻難以形成跨界的碰撞。
而一旦知識出現了跨界流動，員工之間的跨界合作實際上也就形成了，創新會快速涌現，企業會產生組織知識的爆炸式增長。
因此，進入互聯網時代以來，企業劇場、私董會、管理工作坊等培訓才會如此活躍。
其實，對于知識的跨界交流，企業一直有強烈的需求。過去，群策群力（work up）和行動學習（action learning）等形式的培訓，也是在推動知識的跨界交流。
四、讓員工愿意分享
▌第四步：設計知識的激勵機制。
有了流程和“場”，我們還缺一個專有的激勵機制。員工天然就不愿意奉獻自己的知識，因為這樣做對他們來說有成本、沒好處。所以，企業應該為員工確立知識的“產權”，讓他們在貢獻知識的同時能夠有所收益。
在以前，企業想到的“土辦法”是用員工的名字來命名某項技術，用榮譽感作為對價，也實現了一定的激勵，但顯然還遠遠不夠?，F在，基于IT技術，企業可以有更多的選擇。
舉個例子。
在Facebook，其內部有一套工作流的軟件，專門記錄所有工程師對于產品和技術的討論，以及寫出的代碼。沒有在這個軟件上的這些動作，則不被認為是有效工作。
這個工作流軟件實際上變成了企業的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這里面，任何人都隨時可以去查看若干年前這個產品的構建邏輯，更可以隨時借用別人的成果。
由此一來，Facebook工程師的能力和貢獻一目了然，你最終在這個巨大的知識庫里面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重復使用……你對整個組織的貢獻就一清二楚。
五、讓員工眼前一亮
▌第五步：設計知識的頭部產品。
完成了以上四步，按理說，這個猶如維基百科一樣的平臺應該可以“自運轉”了。但這還不夠，所有平臺的活躍都是從頭部產品開始的。有產品叫響了，才會有更多的人進入，開始使用更多的其他產品。
從這個角度說，HR們應該用產品經理的視角打造出“頭部知識產品”，讓員工眼前一亮。
這對于HR們又提出了挑戰，在專業上，HR必然不如業務部門專業，又該如何打造“頭部產品”呢？
互聯網時代的HR，需要具備的一項素質就是“教練技術”。依賴這項技術，HR可以深入業務，與業務專家進行深度合作，用專業工具萃取出“組織知識”。
所以，從這個角度來說，HR充當了“組織學習催化者”，是否能夠快速進入業務、發現關鍵、萃取知識，是考驗我們價值的關鍵標準。
騰訊學院在這個方面是標桿。
一是HR抓取最佳實踐的效率非常高，QQ郵箱、微信等標桿產品的開發方法和過程，會經過HR和業務團隊的梳理，在第一時間成為可共享的組織知識；
二是依賴Q-Learning的在線學習平臺，這些知識可以最大程度被共享，被其他項目團隊借用，而基于這個平臺，員工用戶的在線數據反饋（如觀看量、評論等）也成為了他們迭代產品的素材。
可以說，騰訊學院已經不止是一個培訓機構，還是一個線上學習平臺的運營者，而他們運營這個學習平臺的主要方式之一就是打造“頭部知識產品”。
對企業知識管理困惑問題的探討
1.企業知識管理會不會引起企業知識竊取流失、以及造成“泄密”？
實際上應從兩個方面理解這一問題。
一是要甄別出企業的技術秘密或敏感信息，對這些技術秘密或敏感信息進行單獨處理，例如不放在企業的共享數據庫中或采取安全措施對它們進行受控訪問，一般可以有效防止企業技術秘密或敏感信息被竊取流失。
二是適當泄露企業的一些技術是有好處的，歐美等先進國家一直采取定期解密一些技術秘密，就是要有意讓其它人追隨他們的技術，便于他們始終在該技術領域保持領先優勢。
企業也應該有這樣的戰略思路，適當共享出前一代產品的相關技術，讓眾多參與者研究、追隨和發展它，在保持自己在該技術領域領先優勢的同時，也是對自己的一個有力的促進。
2.企業知識管理會不會導致員工“不務正業”？
很多企業擔心知識管理系統上線后，員工忙于交流、問答、競賽、積分等，而影響了本職工作。
其實，企業知識管理的終極目標是支持企業的創新發展，而創新不僅僅靠埋頭苦干來實現，必要的外部刺激是非常有效的，研發人員跨領域跨界的思考，往往會帶來可遇不可求的頓悟，從而實現創新和突破。
因此，從支持創新發展的角度看，企業應鼓勵員工“適度”的“不務正業”。國外的Google公司允許員工用20%的時間去思考；3M公司允許員工15%的時間用于自己感興趣的項目。
3.企業能否自動獲得隱性知識？
從目前的技術水平看，隱性知識的獲取還不能實現自動化，需要靠人工實現。像“專家系統”、“對話機器人”等都是在知識技術上的研究方向，目前還不成熟，尚不具備大規模應用的條件。
但隨著云服務、大數據和人工智能等前沿技術的快速發展，隱性知識的自動獲取會逐步實現，企業只要跟隨這些技術并逐步應用到自己的知識管理系統中就可以了。
（本文來源于微信公眾號：HR知識匯，致力于為HR提供新鮮資訊、豐富干貨、溫暖交流）
