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均衡而高效的人才供給，是關系到企業績效的重要因素。因此，打造人才供應鏈，構建人才管理體系來滿足企業提升績效的需要，是HR工作的關鍵點。
人才供應鏈打造過程詳解
所謂供應鏈是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。它包括，產品需求預測（計劃）、原物料采購、產品制造、產品配送供應等過程。
對于人才培養來說，供應鏈的模式非常值得借鑒。比如，人才需求預測就如同產品需求預測（計劃）；人才招聘，就如同原材料/產品采購；人才培養就如同產品制造；人才調配就如同產品交貨（物流/供應）；而績效管理就如同品質管理。
根據供應鏈的模式和原理，人才需求也能像“如同工廠制造產品一樣，從生產計劃、采購、制造、配送供應，到質量控制形成網鏈狀結構”來滿足，人才培育可以按“制造”方式、程序去進行“控制”，由此可以建立一個“人才的供應鏈”模式。
在這個“人才供應鏈模式”中，包括了人才規劃、人才采購、人才制造、人才供應和人才品控等五個關鍵階段。
圖：人才供應鏈模式
01人才規劃階段
一般廠家在制造產品前，需要根據市場、客戶的需求，確定品類、數量、質量要求和交貨時間，并根據現有產能以此來安排生產計劃、生產班次。
不過，在當今的互聯網時代，企業的生產模式已經有了很大的轉變，比如，過去是廠家生產什么，消費者只能買什么；而互聯網時代，廠家的經營模式轉變為成了“C2B”，即以消費者、客戶為中心，客戶需要什么，企業就給什么。
人力資源管理也一樣，過去是人事部門分配給用人部門（客戶）什么樣的人，不管能力怎樣、適合不適合，用人部門就得接受；而現在企業要想發展得更快、更好，人力資源部門也需要根據用人部門（客戶）需求，提供“能力匹配”、“性格適合”的人才。
對于企業需要什么樣的人才，作為HR必須首先了解企業要往哪里去？在企業要去的“旅途”中，哪些能力特別重要？
了解和理解了企業的愿景和使命后，HR就需要去規劃現在和未來的人才“規格及能力”。
所謂“規格”，就是這個“人才”通常是需要經過哪些基礎教育、具備什么樣的學歷和專業資格；而“能力”要求，可分為兩類：一類是“價值觀、品質”等素質，另一類是勝任該職位所需的具體技能，如，管理技能、業務專項技能和知識等。
比如，原來的銷售人員只需要“推銷”能力，而未來公司要從提供“產品”的制造商轉型成為“服務”的提供商，那HR就需要對未來銷售人員的人才規格、能力要求進行調整。
不但在新招人員時，要按新的“人才規格”和能力進行測評、考核錄用；而且還要對現有銷售人員進行培訓，提升他們的能力。
在人才規劃階段，還有一項工作重點就是人才盤點。之所以要做人才盤點，就是要了解：
（一）組織結構方面
所在公司、事業部的組織架構是否需要調整？
下一年會新增哪些部門/崗位？取消（或外包）哪些部門/崗位？
（二）人才狀況
哪些崗位的人才目前緊缺？哪些崗位目前人才充足？
哪些崗位的人才目前足夠，但未來2-3年會緊缺？
哪些人員可以在未來1-3年內擔負更高的職務？
哪些人員尚不能勝任目前的工作？但需要培訓？
哪些人員尚不能勝任目前的工作？需要調崗？需要解除？
（三）繼任者情況
哪些人員可以列入關鍵人才？
誰是已經準備好的繼任者？誰是需要繼續培養1-2年的繼任者？
哪些職位缺乏繼任者？
哪些人關鍵人才還需要崗位歷練？哪些人需要人際輔導？哪些人需要接受教育訓練？
經過人才盤點后，HR就可以根據人才盤點結果，制訂“人才采購”（人才招聘）、“人才制造”（人才培養）計劃。
02人才采購階段
在產品生產前，廠家需要根據預測或訂單計劃，進行原材料采購。與之對應，在人才供應鏈模式中，“人才采購”就是根據“人才規劃”進行相應的“采購”（招聘）。
為確保產品質量，廠家特別會注重“采購”渠道，這對應到“人才采購”就是招聘渠道。不同的招聘渠道，其“貨源”質量是不一樣的，人才招聘也一樣。
對需要不同層次、不同崗位的人，其招聘渠道也不一樣，這就需要HR懂得“尋源”，即了解“原物料”可以從哪里來？比如，哪些企業、院校的人才是我們想要的？技術也好、銷售也好，這些人才可以從哪些渠道（比如獵頭、招聘網站、平面媒體、校園招聘等）獲得？
當然，一般企業的“人才采購”都會分兩個方面，一是招聘“現成人才”，相當于“成品”采購；即從其他企業、組織里“挖”現在其能力強、績效表現突出的、且適合到本企業工作的人；二是從大中專院校招聘畢業生來培養，這就相當于原材料采購。
對于“成品”采購，特別需要注意的是“人崗匹配”。而對于校園招聘，主要注重發掘有“潛力者”。
大部分企業判斷一個公司人是否能與某個崗位相匹配時，往往會從兩方面來進行考量——能力和價值觀。能力匹配即指候選人是否具備與該崗位需求相符合的業務技術能力，比如從事技術崗位的，那就需要有對應的技術水準才能更好地完成工作。
當然，這些要求會被細分成不同的能力考核指標，它們能作為判斷依據，直觀地反映出候選人否具有從事該崗位的能力。而價值觀匹配則更抽象一些，因為它無法被量化，需要一定時間來觀察。
但是，價值觀匹配的重要性不亞于硬性的技能要求，有些人往往能力足夠，但在價值觀上與公司不符，就會在完成一些工作時遇到麻煩。
這其實涉及到的不是單純的能不能做，而是你能否認同公司的做事方式、與公司目標保持一致并快速適應企業的文化及工作方式。
在職場中很常見的一個現象是，不少從外企跳槽出來的高管進入到民營企業后，就會遇到一段時間的不適應，這來自于外企與民企之間的文化差異。
在民企，跨職能完成工作的現象很常見，比如要求同時兼顧運營和人力資源工作，但這種情況在外企出現得很少。
使用測評工具可以幫助HR和用人部門確認“原材料”或“成品”的“性能”（價值觀）、能力是否與規劃要求的匹配，但不管哪種測評工具都有其局限性。因此，從理論上講，使用多種測評工具的效果要遠遠好于只使用一種工具。
03人才制造階段
世界一直在迅速變化，然而一些公司卻能贏得非凡的成就：他們年復一年地保持著穩定的盈利增長；他們一直在擴大自己的核心業務；他們進入一個又一個新的市場；他們的業務不斷適應變化的環境，同時仍然保持著簡單的風格，專注于讓他們獲得成功的最初源泉，這些公司都有一個“可復制性模式”。
而這個“可復制性模式”的核心原則有三條，一是“有一個強大的、高度差異化的核心原則”；二是“清晰且不容商榷的原則”；三是“閉合的學習體系”。
其中，“閉合學習體系”包括：向核心客戶學習；從關鍵業務中學習；向一線員工學習。
為什么要實行“人才制造”？其目的不也就是要實現“可復制”嗎？那怎樣才能實現人才可復制？筆者認為，“規則、標準和流程”是前提。
也就是說，要實現“人才制造”可復制，必須將“人才制造”標準化、流程化。
圖：人才制造標準化流程
其實，一家工廠要制造出高質量的產品，產品制造商需有一定規模的廠房或生產車間，配置標準化的生產流水線，而每條流水線上的設備、操作也是標準化的，這樣，方能確保生產出的產品都符合統一的制造標準。
于是，為實現批量“制造”人才，我們首先根據自身的遠景規劃、經營策略和企業文化與價值觀理念，對組織架構、崗位、職責、人才規格、能力要求、培訓內容實現標準化管理。
?組織標準化。以建立標準組織單元為基礎，實施組織的標準化管理。
?職位標準化。設定標準化職位名稱，每個職位按職位族、職位類、職位屬性等幾個方面進行界定，并且使每個職位均有獨立的代碼，以利對職位進行管理。
?職責標準化。每個相同的職位，具有相同的職責、KPI和業務、財務、人事權限。
?編制標準化。人員編制需與人力效率相掛鉤，并按一定的規則設定。規則包括，人均銷售額、人均利潤、人均產量、直接人員與間接人員的比例等。
?人才規格標準化。每個崗位都有標準的人才規格，包括；性別、年齡范圍、工作經驗、學歷要求、專業技能/證書、必要的知識、外語要求、計算機能力要求等。
?能力要求標準化。根據職位分類及職責范圍，對不同類別，如管理類銷售類、生產制造類、技術類、職能類，分別建立能力模型，其中既包含通用的能力條件，也包含根據職位特性所需要的特殊能力條件。
?培訓內容標準化。每個相同的崗位，有標準化的培訓內容，培訓課程，使員工可以獲得公司要求掌握的知識和技能。
當然，有效的人才培養，培訓只是一個方面。美國創造力領導中心（Center forCreative Leadership）曾做過一個研究，“什么樣的學習方式最有利于個人成長？”，這個研究顯示，經歷過挫折/困苦最有利于人才成長，其次為“挑戰性鍛煉”。
圖：什么樣的方法最利于個人成長
為此，在我們的“人才制造”體系中，除了專業技能、管理技能培訓，還運用項目實踐、輪崗鍛煉、行動學習、教練輔導等多樣化的培訓發展方式來滿足公司人才需求。
圖：人才制造方式
通過不同崗位的經驗積累，員工可以多方面了解業務或生產流程，從而達到橫向拓展。
比如，培養技術人員時，HR會提供包括技能型工種的專項培訓與訓練考核，制定了技術人員的“雙軌”發展計劃，設立技術革新發明專利及發明獎等；為了使新入職員工更好地感受到公司的歸屬感，以“新員輔導員”的教練輔導方式，使新員工快速融入立邦大家庭。
在“人才制造”中，最關鍵的部分是項目實踐，會不會做、能不能勝任是關鍵，因為企業培養人才的重要目標就是提升員工的技能，從而提高公司的效率和效益。
例如，在某公司的“人才制造”項目中，有一個“菁英計劃”。這是針對公司一線管理人員（主任級）的專項培養項目，目的是為未來經理級人員做儲備。
按照不同事業部或職能，分為DIY銷售、工程銷售、技術、功能、生產供應鏈等5個專業。主要通過管理知識/專業知識培訓、專業技能訓練、項目實踐和輪崗鍛煉來提升前線主管的能力。
圖：菁英計劃體系
“菁英計劃”分為三個培訓階段，每2個月為一個階段，每個階段為期一周。
期間，HR會要求學員在參加培訓的本年度內承擔相關業務的改進項目（可跨部門協作），并完成該項目的改進和實施。改進項目既可自選，也可由其直線領導指定，直線領導負責對應項目的輔導。
至學習期滿，學員須向人事本部提交項目改進及實施結果，并在由集團人事本部組織的、由公司高層領導、功能部門和業務專家參加的評審會上進行匯報，由評委進行評審。
“菁英計劃”對公司的發展起到了積極的作用，現在，在公司所有內部提升至部門經理級的主管，都經過了“菁英計劃”的培訓。
04人才供應階段
有了“制造”能力，特別是“可復制”的模式，就可以實現規模供應。我們通過內部招聘、人才調配、安排員工轉崗和內部晉升等來滿足業務部門人才需求，并且通過設定一定的后備力量來實現人才供應。
在人才供應階段，需要重視的是企業內部招聘人才和轉崗，這對于盤活和提升企業的人力資源效率、價值具有重要的作用。
事實證明，內部招聘、轉崗比外部招聘成本更低，上手時間更短。賓夕法尼亞大學沃頓商學院的研究顯示，外部招聘比內部招聘的成本高18-20%，而且工作績效更差。
另外，晉升內部員工，也會對激勵內部起積極作用，從而提升員工的敬業度，使其更愿意保持目前的工作，以獲得晉升機遇。
在HR實施了一系列“人才制造”行動后，不但基本滿足了公司快速發展對人才的需求，而且員工獲得了更多的發展機會。
05人才品控階段
在產品制造過程中，需要通過各種檢驗手段來有效控制產品質量，防止有不良產品摻入。
在人才供應鏈建設中，“品質保證”是最重要的環節。沒有“品質保證”，所“制造”出來的人才不但不能滿足需求，而且還有可能給企業帶來損失。
為此，標桿管理、績效管理和獎懲管理對確保人才適任、淘汰不適任者起到了積極的作用。
因為有了這樣的“品控”機制才有可能幫助企業階段性地掌握員工能力狀況、學習狀況和績效狀況，并可及時發現實際工作中存在的問題而加以解決。
『打造人才供應鏈是一個持續的過程，HR需要不斷地深入挖掘和分析需求，運用內外部的力量構建人才供應鏈體系，以內為主，內外協調，才能逐步實現企業高績效的良性循環?！?span style="box-sizing: border-box;">
