全面適配信創生態
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在近年來，隨著創新管理理念的普及和深化，越來越多的企業開始從戰略高度審視，進而促進管理模式的重構與整合。盡管眾多企業熱衷于追隨這一趨勢，但由于多方面原因，國內真正理解并成功應用這些理念的案例并不常見。戰略性績效管理在實施過程中容易出現失誤，那我們又應該如何應對這些失誤呢？
目前，大多數企業已實施績效管理系統。然而，在實踐中，這些系統往往演變為僅僅關注績效考核。這種傾向主要反映在績效結果的應用及指標的細化上。許多公司投入大量人力和物力，自行設計或委托咨詢公司制定各類績效管理方案。這些方案的顯著特征是嚴格執行定期的常規考核，并將其成果用于企業內部利益的再分配。由于這些體系在設計階段未以組織的戰略目標為基礎進行指標分解，或在分解過程中過分強調財務指標，未能形成對組織戰略的系統性支持。因此，常出現制定指標者和接受指標者在制定階段進行大量數據博弈，而在考核周期結束時則頻繁出現指標超額完成的情況，或者出現員工個人績效良好但組織總體績效未達標的矛盾現象。根本原因在于，企業未將績效管理視為實現企業戰略的關鍵載體，而僅僅將其視作一種所謂的先進的人力資源管理方法。
實際上，績效管理應涵蓋一個完整的管理過程，強調績效管理PDCA（計劃-執行-檢查-行動）的整體循環，尤其是對各項業績目標實現過程的監控，以期通過戰略績效管理實現企業戰略目標?？ㄆ仗m和諾頓所開發的平衡計分卡在戰略與績效結合方面做出了卓越的貢獻，已成為一套有效的管理工具。該工具按照既定格式拆分目標，平衡了股東、員工、客戶的利益，并對績效管理進行了明確定位：績效管理是企業戰略實施中的重要管理系統。它從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度全面拆解組織戰略目標，并展現了這四個戰略要素之間的邏輯聯系。學習和成長的目的是持續改進內部業務流程；改善業務流程旨在滿足客戶和財務目標；實現客戶目標則有助于更好地達成公司的財務目標。平衡計分卡用于分解和衡量公司戰略，將戰略轉化為具體的評估指標，并為這些指標設定目標值，指定責任人，配置資源，并制定行動計劃以支持目標的實現。更重要的是，每個周期結束時都應進行戰略回顧，不僅僅是簡單評估目標完成情況。平衡計分卡的運用標志著績效管理首次全面回歸戰略層面，在戰略高度與績效基礎管理之間實現了完美的結合。
通常，企業傾向于將其長遠的戰略目標或抽象目標直接作為下級組織的戰略。一旦企業戰略確立，它便成為全局前進的引領目標。由于這些目標是高度概括的，且企業會根據戰略實施的不同階段設立不同的短期目標，因此單純地將遠景戰略分解并不足以有效指導具體工作。實踐中，許多人習慣于將上級組織的戰略直接作為本級組織的戰略目標，這種方式在某種程度上能夠激發人們的短期工作熱情，但往往由于缺乏持續性而導致員工感到目標遙不可及。
實際上，制定本級組織的戰略目標并不是越宏偉越好。重要的是，這些目標必須建立在支持上級組織戰略的基礎之上，以確保企業整體戰略的漸進實現。例如，一個企業的愿景是成為世界領先的能源公司，其近期聚焦于戰略轉型和組織能力提升。在目標分解過程中，如果某個內部部門簡單地將成為世界領先能源企業這一宏大目標作為部門戰略進行分解，其結果可能是部門目標無法與其具體職能緊密對接。正確的方法是根據企業近期的戰略轉型和組織能力提升的具體要求，確定本部門應承擔的具體職能。這樣，才能形成一個層級上支持上級目標的體系，并最終確保整個組織戰略的實現。
在戰略規劃中，未能以系統化的方法全面展開戰略分解是一項明顯缺失。開展新工作時，管理者往往會從不熟悉到逐漸熟悉的過程中前進。然而，受到企業運營績效和管理壓力的影響，許多管理者無法投入足夠的時間去深入理解和運用新的管理理念。有的情況下，他們甚至僅指派秘書全權代表自己參與新理論的學習與實施。這種做法導致了對新理論缺乏系統化理解，并且在缺少恰當的分解方法和全面的理論指導下，許多人在進行戰略目標分解時，僅依賴個人經驗，缺少科學的指標分解工具。因此，不少企業出現了戰略分解的不完整和不系統問題。這種基于經驗的處理方式類似于“沿襲傳統做法，而忽視創新變革”，導致了績效管理的理論多樣性和程序復雜性在某種程度上阻礙了員工的參與積極性。
作為管理者，應當以身作則，積極實施企業管理理念，并認真履行管理職責?？冃Ч芾硪阎饾u成為企業管理的關鍵領域，員工對績效管理的了解也日益增加。過度依賴秘書或放任下屬處理績效管理問題，最終將削弱管理者的權威。因此，管理者應在績效管理上，甚至超過下屬，更加重視新知識和新工具的學習與應用。
一旦企業戰略確立，各部門必須共同參與并承擔實現既定目標的責任。然而，由于組織保障不足或各部門領導對戰略理解存在差異，常常導致戰略執行過程中缺乏有效的協作，這種困境主要表現為三個方面：首先，組織管理缺失整體性，各部門對戰略的解讀存在分歧，如同盲人摸象般無法取得共識；其次，長期存在于同一組織體系中的歷史遺留問題阻礙了部門間有效的戰略合作，導致內部矛盾；最后，盡管存在合作意愿，但個人能力的限制影響了部門間的協作成效。這些現象使得戰略執行出現顯著偏差，并顯著削弱了企業在不斷變化的市場環境中的競爭力。
為此，負責戰略績效管理的部門需及時通報各業務單元的績效完成情況，客觀地發揮督導和協調作用。同時，應積極通過召開會議等方式確認各業務單元的實施情況，明確各自的責任。通過這些措施，可以確保戰略得到有效執行，從而提升整個組織的協同效應和市場競爭力。
許多企業雖然建立了符合標準的績效管理體系，但常常因缺乏必要的輔助系統而變得形同虛設。為了確?？冃Ч芾眢w系的有效運作，除了需要配備專業的管理團隊之外，還必須建立起完善的信息化數據采集系統和員工能力評估體系。這些要素對于保障績效管理系統的順暢運行至關重要。
績效管理通常適用于所有員工，然而，戰略績效管理的實施應專注于特定群體而非全員。許多企業采取的是自上而下的管理模式，誤以為這能為企業帶來更高的收益，但實際上管理行為本身產生成本，且實施范圍越廣，成本越高。戰略績效管理應聚焦于企業戰略的執行，并應著重監控組織內的核心成員業績，對非核心員工可實施簡化的績效管理，以降低溝通成本，促進企業的高效、有效、快速和準確發展。
彼得·德魯克曾言：“管理是一種實踐活動。重要的不是對‘戰略中心型組織’的定義，而是如何付諸實踐?！币虼?，我們應從戰略高度理解績效管理，但在具體執行中則應從基層管理行為入手，穩步推進，循序漸進，從簡單到復雜，聚焦關鍵人才，特別是企業核心人員。通過逐步積累，摒棄短期行為，以實現規范化管理為最終目標。
企業實施績效管理的終極目的是通過高效管理確保持續增長。只有能夠保障企業績效持續增長的管理程序和方法才算是有效的。為了維持績效管理的持續有效性，企業必須根據自身實際情況找到適用的管理方法，即使該方法不一定是最先進的，并不斷改進調整，以確保與內外部環境保持一致。同時，企業管理層必須深入理解這一理念，在建立完善的戰略管理和績效管理基礎上，完善制度體系，將所有企業活動和個人視為潛在的績效貢獻者，并通過即時激勵及加強活動結果的監督和控制來提高績效。
