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2006年，一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章引發了巨大反響，文章直指索尼失敗的根源是因為1995年左右開始實行績效管理。
為了有效推行績效管理，索尼設立了專門的管理部門，制定了非常詳盡的工作評價標準，再根據每個人的評價結果確定薪資。
這樣的舉措導致績效主義在索尼內部迅速蔓延，最終導致了索尼的衰敗。
直到今天，這篇文章仍然被很多人討論，也讓很多企業對績效管理實施的必要性產生了懷疑，尤其是許多還未實施績效管理的企業陷入了這樣的疑問當中：
我們到底還要不要做績效管理？
答案當然是“要”。因為績效管理是企業戰略目標實施、落地的重要工具，能幫助企業增效，員工增收，讓企業和員工形成利益共同體，推動企業戰略目標的實現。而企業首次導入績效管理該怎么做是本文想要和大家探討的問題。
首先我們要澄清一個理念，到底什么是績效管理？
索尼的績效主義強調的是考核，將員工的所有工作要素量化，事無巨細去考核，花費了巨大的時間和精力在業績考核和結果統計上，卻在真正能推動企業發展的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的現象。
在這樣的管理下，所有人都只關注短期利益，其引以為傲“激情集團”、“挑戰精神”和“團隊精神”也在內部逐步消失，曾經的先鋒創新者最終淪為了時代當下的落后者。
那索尼的績效主義是績效管理嗎？——是，但又不全是。為什么這么說，因為績效考核只是績效管理的一環。
舉個例子：
一家護膚品公司在第一季度同時制定了A、B、C三款主打商品的銷售計劃，最后75%的人完成了A產品銷售目標，55%的人未完成產品B的銷售目標，20%的人未完成C產品的銷售目標。
如果是從績效考核角度出發，管理者只需要按照員工的業績完成進度進行獎懲即可；
但是從績效管理的角度，管理者不僅要對銷售結果進行獎懲，還更要去思考到底是什么原因導致了這樣的結果：
是產品的問題？是戰略的問題？是市場的問題？是個人能力問題？還是資源分配的問題？
那接下來需要怎么做才能改善這樣的結果？這是績效考核和績效管理之間的差異。
那什么是績效管理？
績效管理是組織用來確定績效目標、評估業績、幫助員工能力持續提升，從而實現組織戰略目標的系統。
完整的績效管理過程包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個環節，形成一個完整并且不斷改善的循環。
企業首次進行績效管理到底該怎么做？
企業實施績效管理時，應注意以下幾個關鍵環節：
明確目標：企業首次進行績效管理時應有明確的目標，決定希望解決的具體問題，并確?？冃Ч芾矸桨概c企業文化、發展戰略的契合性。
計劃與執行：基于戰略目標進行細致的計劃管理，打破部門壁壘，確保各項指標的達成。同時，重視過程管理，而非僅僅注重結果，將員工個人計劃與企業戰略緊密結合。
績效的應用：合理運用績效結果進行獎懲，同時關注績效差距，鼓勵員工的持續成長和提高團隊效能。
文化與變革：績效管理不僅是技術或工具的問題，更是文化和變革的問題。領導者的決心、適合的方案和全員的認同是成功推進變革的關鍵。
構建持續改進的績效管理循環
績效管理應視為一個持續改進的循環，不斷地進行計劃、實施、評估和改進。通過這個循環，企業可以適應市場變化，提升內部管理水平，進而推動整個組織的成長與發展。
索尼的例子提醒了我們，績效管理如果實施不當，可能會給組織帶來不利的后果。然而，通過正確的實施與持續的優化，績效管理有助于企業更好地實現戰略目標，為企業的可持續發展提供強有力的支持。因此，企業應深入理解績效管理的真正含義，認真考慮如何根據自身特點制定和實施有效的績效管理策略，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。
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