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通用電氣（GE）的績效管理制度曾經在70年代末開始后的約四十年，對美國乃至全世界的企業管理產生深遠的影響。但GE從2014年開始試行，到2016年正式全面改革了績效管理體系，推出PD GE，體現了這家公司在績效管理問題上審時度勢、大膽改革的氣魄。
盡管現在GE市場價值和股票表現不理想，但管理方法未必以業務成敗定性。而微軟、Adobe、Accenture等行業領先的企業，應用的績效管理體系和GE十分的類似，從這方面來看，GE績效管理PD GE仍值得我們深入了解背后的理念和背景。那么，GE的新績效管理背后內在驅動的理念究竟是什么。
1.GE績效管理制度：廢除了績效評分和末位淘汰制
廢除績效評分和末位淘汰制，不僅是順應千禧一代的舉措，也是革了傳統績效管理的命。雖然說GE不是績效評分體系的發明者，是至少是將這個方法推向了全球。在過去的40年左右，全世界都熱愛這樣的體系，包括在千千萬萬的中國企業，這個方法在過去幾十年為企業高速發展和戰略目標的實施起到了顯著的促進作用。
其實，在企業的經營實踐中，管理者和學者發現績效評分和末位淘汰制度的負面作用越來越明顯，對企業的戰略業務目標的實現沒有好的幫助，尤其是對年輕的知識工作者員工而言。原來GE的員工績效評分排名的統計“Vitality Curve“（活力曲線），也被稱為“Rank-and-Yank”（可譯為“考績定去留”或“排名與解雇”），是要將10%的人評為績效靠后。
踏入21世紀后，人們思想認知形態發生很大變化形勢下，讓10%的人在這個他們的人生事業上銘上不好的記號，這種方式越來越不符合現在人類相互尊重的文明高度。正態分布是萬物統計結果的科學規律，但“Vitality Curve”在實操上卻遇到了挑戰。而末位淘汰制也同理。我們不妨參考2008年中國出臺的新勞動法律法規，找不到支持這種做法的只言片語。
所有這些，可以說是千禧一代的員工人口特征導致的。我們需要采用全新的方法來管理員工，耗時耗力的績效評分排名和末尾淘汰績效管理制度的正面作用已經在失去。設想一下，如果我們想到自己的公司取消了績效評分，心里馬上就感覺一陣莫名擔憂或恐慌：怎樣才能公平？怎樣才讓晉升加薪有依據？也許我們的管理意識已經落伍了……
2. GE績效管理制度：績效管理是一個持續鼓勵溝通和員工發展的過程
在GE的績效管理系統PD GE里，Priority（優先任務）、Touchpoint（接觸點）、Insights（洞察）、Continue（繼續）、Consider（考慮），所有這些功能和任務都可以隨時進行，身邊的同事、上下級都可以和你互動，所關注的都是如何幫助員工改善和進步，連它的名字PD（Performance Development，績效發展）也是強調員工的發展。所有這些都讓每個員工感覺到這個績效管理體系是一個每天都可以發生，并且傳遞正能量的工具。這方面體現了績效管理的精髓：績效是持續溝通、幫助員工績效改善和個人發展而達到企業目標的過程，它重點不是用來做發獎金和晉升的尺子。
在國內，無數的績效管理培訓機構苦口婆心地向企業客戶傳輸這個理念，但是能真正能身體力行做到企業的卻很少。與其耗費大量的精力培訓，還不如像GE那樣，將實時溝通、鼓勵幫助和個人發展的理念，通過體系化的流程和工具去實現。
3.GE績效管理制度：上司對下屬的關系處理趨向于相互對等、合作和尊重
有人好奇如果沒有績效等級，怎樣對下屬的調薪和加薪做出決策？這個問題，反映了大多數經理和主管思維定式：依靠量化數據和既定程序來管理下屬，再往下說深一層，是將責任交給了給HR或公司的制度。
GE的員工加薪和獎金分配方式，是公司下發給部門的整體預算，給出各個崗位的薪酬市場信息（包括所處的市場分位），剩下的思考決策，就交給經理自己決定了。一開始，GE的經理們都覺得不適應，如此重要決策在寬松和定性的條件下完成，使他們面對很大的挑戰。這一點體現了人員管理的微妙變化：擯除格式化的僵硬管理，轉而走向人與人思想互通、合作、尊重的管理。這也使得上下級的關系重新定義：上級對下屬個人發展是合作負責，而且需要考慮長期戰略、全局業務和個人培養等多種因素，來幫助下屬的薪酬合理支付和職業發展。
當前，很多公司的業務經理都是根據公司各種既定制度，完全依靠KPI的定量數字來做事，而如果大家來學GE的理念，經理們就需要有足夠扎實的管理素質基礎。那么，以上就是GE績效管理制度的相關內容，HR可以進一步借鑒。
本文作者是Kevin。北森人才管理研究院簽約作者，資深HR從業者，曾任職美資跨國集團亞洲區運營人力資源總監。
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