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招聘流程是企業獲取優秀人才的關鍵環節。一個高效、專業的招聘流程不僅能夠吸引頂級人才，還能提高招聘效率，降低招聘成本。
01傳統人才招聘的視角與方法好用嗎？
1、只關注招聘的“效率”類工作
一提到招聘，很多HR的腦海里就會出現崗位需求明確、渠道開發、測評工具選擇、線下面試流程、背調商對接等內容，均為招聘流程中的幾個關鍵節點，自然也影響著招聘成果的達成情況。
但是這個“成果”又具有什么樣的特征？
展開分析就會發現，所謂的“成果”更多指的是效率類指標；
而且這些效率類指標也清晰的反映出，HR是以專業職能的視角在設計、落地與評估招聘工作。
原則上來說，應用上述視角與方法進行人才招聘并無不可，畢竟絕大多數HR就是這樣實踐的。
但在現實場景中，許多HR在交付招聘成果后，依然遭受到業務條線和經營決策層的抱怨：招聘速度過慢、人才不好用等等。
正是因為HR過于“專注”自身的專業職能工作，導致交付的結果既無法滿足業務場景下的人力資源需求與痛點，又沒能對業務發展和經營目標的達成起到支撐性作用。
筆者以“效能價值”為衡量標準將招聘工作分為3大類：
效率類工作、效力類工作和效能類工作。
假設HR將人效目標的達成作為衡量招聘工作的最終依據，那么很顯然，效力類工作和效能類工作才是更具價值的。
并不是說效率類工作完全沒有價值，只是這類工作的結果交付與業務發展、經營目標的實現之間并不是“強相關”。
2、沒有樹立招聘流程的全景視角
整體的招聘流程，實際并未真正得到HR的重視。
很多HR關注線上測評工具、宣講與面試平臺、HR數字化系統等方面的內容，期望這些線上工具可以提升效率，節省人力成本；
這種視角與方法并沒有錯，但精簡、高效的招聘流程與恰到好處的線上工具相結合，才能通過人力成本的投入和人才的精準配置，最終對效能目標產生正向影響。
在傳統的招聘流程中，HR習慣使用招聘漏斗模型，并設計出每個流程節點上的關鍵評估指標。
但這個招聘漏斗存在不足之處，比如缺少“入職”之后和“簡歷投遞”之前2個方向上的流程節點。
越是存在招聘流程節點上的“斷點”，越有可能導致投入的人力成本變成無效成本，整體人效水平走低就在所難免。
3、忽視新員工“入職后”的關鍵工作
舉個例子，當HR忽略了“入職”之后的關鍵流程節點，對于新員工在適應新環境、融入新團隊、快速完成角色的轉變等方面的支持與賦能不足，導致了新員工提前離職；
那么，企業在該員工身上投入的各種顯性與隱性人力成本都被浪費掉，無形之中，企業的整體人效水平就被拉低了。
在筆者負責的招聘賦能咨詢項目中，有超過60%的甲方公司存在上述現象；
具體的表現形式為：新員工入職體驗差、入職培訓“走過場”、忽視針對組織文化共識方面的塑造、缺少對新員工融入與適應的支持、對新員工保留與激勵的關注度不足等。
筆者將完整的招聘流程分為9個關鍵節點，并將9個關鍵節點按照“人才選拔前準備”、“人才選拔過程實施”和“人才入職后管理”3個維度進行劃分。
如果將效能指標作為衡量招聘結果的最終標準，上述3個維度中，維度3才是HR最應該重點關注的內容。
并不是說前2個維度不重要，它們都是為了達成“精準選拔與配置人才”這一結果所必需的工作，但此時HR真正的目標應該是通過招聘工作驅動效能目標的達成（是HR站在經營視角下思考、落地招聘工作的必然要求）；
而只有在這些新員工正式入職后，HR對其進行賦能、激勵、保留及關注新員工的體驗等，確保新員工的留存率與轉正率，這樣才能使“員工的精準配置”結果能夠實現。
人才作為一種資源，被配置到正確的、適合的位置上，自然能夠產生價值，效能目標的達成也就有了保障。
如下圖所示，HR在人才入職后管理中，一定要關注3類人力資源政策的設計與落地，其對于新員工的保留與轉正有著不可替代的作用，為后續“人才的精準配置”提供了前置性的幫助。
02人才供應鏈視角下的招聘落地與評估
既然傳統視角的招聘工作無法驅動效能目標的達成，那么HR就需要轉換視角和方法去重新思考。
筆者嘗試應用人才供應鏈的視角與方法，重新設計招聘工作體系，并以該體系的邏輯路徑為依據，重新提取關鍵招聘指標，建立人才招聘的評估儀表盤。
應用人才供應鏈視角打造招聘體系的具體特征如下：
1.以人效目標作為評估招聘工作結果的最終標準，將人才招聘與企業經營之間建立因果鏈接；
2.以全景視角梳理招聘全景流程，避免關鍵流程節點存在“缺失”或“冗余”，聚焦關鍵工作，減少了沉沒成本、無效成本的投入；
3.針對每一個招聘流程節點，提取“效力”與“效能”指標，專注于最有價值的工作內容；
4.聚焦新員工入職之后，其在“數量”、“質量”和“結構”3個維度下的表現，用以檢驗HR在“人才入職后管理”方面的三大人力資源政策是否正確、有用；
5.應用HR數據分析在招聘全景流程、人才精準配置和人效目標三個層面上建立明確的因果驅動關系，既強調“招聘過程”的評估，又聚焦于“人效目標”的實現，使招聘工作驅動人效目標實現。
招聘工作體系的邏輯路徑：
HR在上述招聘工作體系建設的過程中，需要關注多個關鍵維度的內容：
理念與招聘戰略的澄清、招聘資源池的建設、招聘流程體系的打造、數據指標庫的建立和培養HR精準選拔人才的專業能力等。
筆者對其中的關鍵招聘任務進行了重新編碼與梳理，并提取出通用性、代表性較強的評估指標，形成了新的招聘評估儀表盤。
需要注意的一點是：為了便于精準的在“招聘全景流程”層面上提取“效力”與“效能”指標，筆者將全景視角下的9個流程節點合并成6個，并對各個層面的指標進行跟蹤測量，建立多元線性回歸方程，通過計算擬合優度的大小最終確定該評估儀表盤成立。
03招聘資源池同樣不能少
在招聘實踐中，還有一個很重要的因素，會決定招聘工作在落地之后是否能支撐人效目標的達成——招聘資源池，也可稱為招聘支持體系。
在這里，招聘資源池的概念并不像HR所理解的，類似于激勵資源池或人才儲備池等“資源池”的概念；
而是對影響招聘結果達成的內部關鍵要素進行梳理與編碼，以系統化、結構化的視角將所有要素進行分類與組合，最終以“平臺”和“HR個人”2大層面進行呈現并搭建的體系。
因這些內部關鍵要素是招聘落地與結果達成的必備條件與支持，所以HR不能忽視該體系的打造。
筆者以“畫布”的形式對資源池進行系統呈現。
通過整個招聘資源池的結構化呈現，可以看出其對于招聘工作的高效落地和效能目標的達成有著重要的價值：
1.在HR實操層面，通過HR自身的專業知識與技能建立各種必備的資源，對于提升招聘效率，節省顯性與隱性的人力成本，精準定位、識別和配置人才，促進人效水平增長具有明顯的效果；
2.在平臺建設層面，HR可以借力組織的力量建立更具規模和實力的資源，此時在HR層面的基礎上，招聘資源池會形成集約化優勢，更好的為招聘的高效執行提供保障，為人效目標的達成奠定基礎；
3.在兩個層面上，HR都要關注各資源建設的時間排期（畫布中從左到右的順序），因建設資源池并非一日之功，專業難度也有較大差異，需要HR結合企業客觀情況，在不同的時間節點關注不同的關鍵資源，既能節省建設的成本，又能保障關鍵資源對招聘結果的支撐。
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