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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
新冠病毒引發的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影響，很多企業在經營中都遭遇了不同程度的阻力。
從短期看，疫情給企業帶去生存壓力，中長期則對企業的抵御風險能力、戰略取向等等都形成挑戰。
因此，如何運用人力資源規劃方案指導各項工作有序開展，幫助企業度過難關，是HR需要著重考慮的方面。
01
分析疫情影響，調整組織體系
在疫情中后期，HR應當全面分析疫情對于組織體系的影響，并基于此調整組織體系，以保障業務有序恢復。
針對疫情對業務和盈利造成的影響，調整工作流程和績效管理體系，例如適當調低第一季度的績效目標，針對遠程工作調整績效指標等。
同時，根據成本和人員架構的變化，調整薪酬福利體系以應對薪酬成本壓力，在未來還可考慮通過長效激勵機制應對不確定性風險。
在復工過程中，企業的組織體系調整應當是動態的，并根據政策調整及時與員工進行溝通，同時對可能的勞資糾紛提前做出預案。
02
提升組織準備度，從容應對不確定
在不斷演變的環境中，危機事件無處不在。要打造能夠從容面對不確定性的強大組織，不止需要組建專業的風險管理團隊以制定全面風險應對計劃，還需要提升組織本身適應變化的能力。
通過對組織架構與管理機制特點、勞動力集中程度、人才類型等組織特性進行分析，評估組織在面臨變化時的適應程度與速度。
在未來可能持續出現的危機中，制定組織的危機應對基本原則，以快速定位組織的影響程度，并及時響應。
企業內部的危機管理委員會也可以定期進行組織危機模擬，提高企業在迅速變化的環境中的準備程度，打造更為敏捷的團隊。
03
推動數字化，響應風險
疫情一定程度上成為了發展數字化組織的契機。
本次疫情中，除了線上營銷及新零售模式等的需求增長，從業務端對企業提出了更高的數字化要求之外，強大的數字化能力也能夠極大地提升組織管理水平，從而增加組織的抗風險能力。
例如大數據的收集、分析和應用能夠提升人員管理效率；數字化辦公系統開發能夠實現遠程賦能進而提升工作效率；管理機制數字化重構能夠使得組織能力與現有的數字化技術能力相匹配等。
04
打開組織邊界，借力合作伙伴
在面臨不確定性環境時，能夠打開組織邊界，以開放的心態與生態圈中其它企業合作共贏的組織將更加具有優勢。因此，疫情也正是企業采用開源模式，建立合作伙伴關系，提升抗風險能力的良好機遇。
在面對疫情時，企業應當考慮和行業上下游的合作伙伴甚至競爭對手聯手，共同制定危機應對舉措，集思廣益，資源共享。
同時，危機事件也提示組織應當與多方資源建立聯系，提升專業能力。例如危機事件中大企業擁有的如律師事務所、咨詢公司等專業服務機構及社會資源，能夠為其提供強有力的助力。
05
保護核心人才，提供持續驅動力
人才是驅動企業發展和變革的首要動力，保護好核心現有人才至關重要。
在疫情中組織需要優化人才結構，梳理識別關鍵人才及關鍵崗位，及能夠保障組織良好運轉的最少勝任數量。
中長期而言，企業應著手布局環境變化后的中長期人才發展，提前儲備所需的戰略性人才。同時持續關注國家出臺的各項企業補貼及其它政策，從中獲取并落實各項員工福利政策。
06
進行人才盤點，協助決策層調整發展戰略
經此一“疫”，人力資源供應有可能發生重大變化——原打算辭職的不辭了，沒打算辭職的反而不來了；原打算備孕的不備了，沒備孕的懷孕了；沒打算跳槽的被人挖走了，發過錄用通知的，反倒被原單位留下了……
這時候，作為HR，就需要及時盤點公司內部在崗人數、擬離職人數、空崗數量、擬增加崗位與人才需求數量、擬裁減崗位數、可調崗人員數量、擬裁減人數等。
此外，還要盤點人才庫中的已錄用并確定可到崗人數、已錄用但確定無法到崗人數、已錄用擬裁減人數、擬錄用備用人才數據、已通知待面試人數、各個崗位的應聘簡歷數量等。
盡可能準確地了解、預測人力資源供給情況，從而為公司的戰略規劃、戰略決策、戰略調整，提供翔實可靠的人力資源依據和支持，并協助公司決策層做出決策。
07
盡快開展招聘，加強人才梯隊建設
后疫情時期，企業各個崗位空缺現象基本顯現，人員補充與選拔工作成為當務之急，疫情過后的回城潮，也為大規模招聘提供了充足的人員來源。
這時候，HR應該抓住“金三銀四”的大好機會，抓緊補充、儲備人才，為今年壓力山大的生產、經營做準備。
人才梯隊建設，是部分企業重視的，卻也是另一部分企業所忽視的。要想企業能夠長期穩定可持續性發展，就必須搭建人才梯隊，把選拔、培養后續人才，作為一項長期的工作來做，以避免企業出現人才斷崖，青黃不接。
08
控制人才流動性，避免人員危機
統計與監測員工的流動性能夠幫助企業在疫情期間避免因為人員管理問題對組織造成負面沖擊。
而基于員工招聘、離職信息得出的人員流動趨勢分析，能夠幫助企業識別當前危機所帶來的人才影響及預測未來危機。
09
建立分層分類的人力資源工作模式
有很多企業的本身長期內部管理規范、流程、職責等并不健全，在以往的工作中，眾多中小企業往往更重視對外經營，在內部管理上流程復雜、沒有經過梳理，或是職責重疊，缺少規范，職能人員冗員嚴重。
此時可以將人才按照價值鏈進行分類，對不同等級價值鏈及能力的人才采用不同的合作策略，引入多種方式，例如：普及小時工制、職能業務外包、非核心業務參股外包策略、定崗定編再設計等。
另外，合并及調整新崗位，新部門，對重要的部門進行重點建設，對非重要的部門進行人力資源調整或再造亦十分重要。
10
特殊時期也不能忘記培訓
無論是外部招聘還是內部調整、選拔、晉職晉級、輪崗，都應做好相應的崗前培訓。
除了針對新員工的入職培訓，還有針對老員工，做在職培訓，并把內部培訓與外部培訓、繼續教育緊密結合起來，不斷提高員工的專業水平和工作能力。
