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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
調查發現，績效考核評估是人力資源管理中最難的一部分。不僅是在中國，全世界的企業都面臨績效管理的變革。那么績效是如何變革呢？不做傳統的績效考核評估和績效管理，人力資源管理又該怎么做？
一、做戰略溝通
人力資源管理，按照哈佛學派的觀點，必須首先達到三個C:Competence—員工有能力，勝任崗位;Congruence—上下同心協力，實現企業目標;Commitment—員工盡心盡力，有歸屬感。最終達到第四個C—Cost-effective，即成本效益高，人力資本投入回報高。根據哈佛學派的觀點，我將各類人力資源管理實務整合到三個齒輪里。
二、成事在人模型
戰略溝通的目的是形成團隊合力，讓大家同心協力向一個戰略目標使勁。對每個崗位的戰略作用的溝通，是一項長期的工作，在崗位說明書里面、在工作會議上、在員工發展談話時，都是溝通戰略的好時機。戰略溝通解決的時What（公司做什么，部門做什么，崗位做什么）和Why（為什么要做這些）的問題。
三、做績效管理業績輔導
業績輔導的目的是提高員工的能力或資質。上級必須具備輔導下級的能力，即使上級的具體業務水平可以低于下級，這是崗位定義所決定的。上級掌握有關企業戰略的更多信息，考慮問題的角度更高、更長遠。所以，上級必須頻繁地告訴直接下級，他或她的工作是否支持了自己的戰略。讓下級感覺到支持是關鍵。這時，傳統績效評估所關注的評價、判斷下級工作做得好不好，就成了次要問題。業績輔導的另一項重要內容是個人發展反饋。這要求上級具備高度的“才智”，我將“人才智慧“定義為對人的品德和才干的判斷力。我的咨詢工作好多是通過建立資質模型和才干評估工具，提高企業管理團隊的整體“才智”，從而幫助企業形成這種個人發展反饋機能。
四、做軟硬兼施
只有財務指標是硬指標（例如，收入、利潤、各種財務比率、以及被估價的商譽等無形資產），其它指標都是軟指標，雖然軟指標可以是客觀指標（例如，客戶是誰、客戶忠誠度數據、產品研發鑒定、流程改造效果、360°反饋得分、以及資質測評結果）。一般原則是硬指標要定量，軟指標要定性;硬指標以硬激勵（經濟手段激勵）為主，輔以軟激勵（非經濟手段激勵）,軟指標以軟激勵為主，輔以硬激勵，最后實現簡單化、頻繁化、工具化、儀式化。業績的溝通如果做到“四化“，效果會有顯著提高。
簡單化——硬指標和軟指標都要少，留給管理者一個靈活運用的空間。
頻繁化——有關業績的溝通是隨時進行的，何時進行，完全由管理者決定。
工具化——業績溝通要有個結構或者說骨架，例如平衡記分卡的四個維度就可以改編成為一個簡單的業績溝通工具。資質模型可以是另一個例子。
儀式化—把業績溝通變成企業文化的一部分，就像握手和交換名片一樣成為儀式。
最后，筆者必須說明一點，誰來管業績，比如何管業績重要得多。企業的各層管理人員的資質，最終決定業績能否管理得好。
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