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什么是試用期？怎么進行新員工試用期管理？試用期是考察新入職員工表現的重要階段。試用期管理的目的是，對試用期內員工的工作內容、績效考核、薪酬定位等進行設計、規劃和控制，以最大限度減少新員工與企業之間的猜疑和內耗，通過整體最優來提高新員工與企業的競爭力和福利水平，實現兩者的共贏。
試用期管理得當，會為企業人力資源提供持續、快速、健康的發展支持。
但試用期管理，顯然并未引起大多數企業管理者足夠的重視。
很多管理者會忽略試用期離職、招聘、培訓，試用期崗位空缺帶來的沉沒成本，覺得人沒過試用期，HR可以再招。
看似不起眼的短短三個月，會讓勞動風險增加，嚴重者會影響業績增長。
接下來，我們來談談管理者在試用期的管理陷阱與應對。
01試用期的管理陷阱
1、過于急切標簽化
對于試用期新員工而言，新公司是一個陌生、缺乏信任的環境。
新人剛入職，普遍會把自己藏起來，以局外人的心態去觀察同事、領導和團隊工作。
在很多場合他們的存在感極低。
如開會，他們像透明人躲在一角不發一言，懵懂地聽著不熟悉的話語。
當被領導叫到時，一部分新人表現出謹小慎微、唯唯諾諾的姿態。
這種情況源于新人對陌生環境的防御機制，擔心出言不慎會錯失轉正機會。
有些管理者，特別是關注事多于關注人的管理者，缺乏對新人心理變化的理解和把握，沒有給新人預留適應時間，早早下了定論，打上標簽。
之前曾接觸這樣一個業務經理，性子急，業務新人總留不住。
他經常找到HR說：“幫我換個人吧。小劉這個人看著不怎么行。都入職10天了，需要熟背的話術還是背不全，也不主動融入團隊……”
HR面對他總覺得無奈。
他對人很挑剔，要靈活皮實，出業績快的。
那些慢熱型的新人在他那基本熬不過半個月。
但總有看走眼的時候，在一次團建活動中，有個剛畢業一年的小女生，游戲下來給人的印象是柔弱內斂，不適合做銷售。
那次業務經理也跟我說了這事，我費了九牛二虎之力說動他看完試用期。
最后，這個柔弱的女生成長為團隊的銷冠。（編者按：GHR有一門公開課《金牌面試官：鷹眼獵頭識人術》就是手把手教HR和管理者怎么選對人、選好人的，沒學過的，可以后臺留下聯系方式，也可以申請試聽）
2、放養式試驗田管理
很多試用期新人進入新環境都會產生“蘑菇效應”。
蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才會被人關注。
“蘑菇”經歷是很多新人會遇到的。
管理者很忙，無暇顧及新人，有的新人沒有被安排工作，無聊刷手機刷了幾天，最后離職了。
這種現象很常見，領導以忙為借口，對新人采取放養式管理。
在他們看來，能活下來的員工才是他們真正需要的，自力更生能力強，主動學習和融入，靈活度高。
他們的理由是，“新人的穩定性太差，培養出來就跑了，我白白浪費了精力，得不償失?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 這些管理者出于對新人不信任，或者精于投入產出比的計算，擔心培養出來的新人留不住。
因此他們走入另一個極端，不再對新人投入精力，新人成了他們粗放管理的“試驗田”種子。
3、缺乏“入職期望”管理
試用期的新人一般有兩種。
一種是從其他企業過來的有經驗的職場人，普遍存在的心理狀態是自己經驗豐富。
一種是應屆畢業生，對于周圍環境充滿好奇。
無論是哪一類新人，在進入企業前都會持有關于企業、團隊、工作及薪酬等方面的認識和期望，即“入職期望”。
當新員工入職期望高于實際感受時，就會出現強烈的“期望落差”。
心理落差會造成巨大的壓力，導致焦慮、沮喪、自我否定等消極情緒發生，影響員工適應新環境、組織社會化的完成。
所謂組織社會化(Organizational Socialization)是指員工為了適應所在組織的價值體系、組織目標和行為規范而調整自己態度和行為的學習過程。
在實際工作中，很多管理者忽略員工入職期望的管理，對新員工的情緒不關注，不主動溝通，更不會給予激勵或正面反饋。
HR了解到員工情緒低落，反饋給管理者，有管理者這樣說：
“現在的新人太脆弱了，玻璃心，面試的時候多積極多陽光，進來后完全變了個樣。這樣沒法干活，HR做這些是專業的，你們來搞定吧?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 有些管理者對新人的情緒不耐煩，不想花時間，丟給HR去解決，HR成了名副其實的伺候新人的保姆。
4、缺乏目標管理
很多企業不對試用期員工進行績效考核，不做目標管理，只把試用期看作是新員工“適崗”的一個過程。
也就是試用期時新員工適應新崗位，學習工作內容，掌握工作流程，習得工作技能的過程，只要試用期員工沒有太大的工作失誤，到期即可轉正。
這種觀念容易被不合格員工所利用，他們會拿出100％的精力對待試用期工作，企圖安然通過試用期。
企業對試用期員工不做績效管理，導致在試用期結束時難以辭退不合格的員工。
沒有目標做對標，員工自我感覺良好，當被領導通知沒通過試用期時，員工猶如晴天霹靂，反駁“我哪里做得不好，你交代的工作我都完成了，你也沒跟我說過不好”，把責任推到管理者身上。
有的管理者惱羞成怒，跟員工唇槍舌戰，員工堅決不認賬，最后公司只得賠款了事。
這樣的勞動糾紛在現實中時常發生，管理者都吃了不做目標管理，沒有不符合錄用條件的書面證據的虧。
5、過度保護主義
有些管理者受傳統管理觀念影響，認為嚴格控制和監督才能確保員工績效有效輸出。
新員工特別是應屆生，在管理者看來能力低，難以快速扛起重任，因此需要更長的時間來適應和學習，很多新人淪為打雜跑腿的角色。
有些管理者面對新員工，缺乏信任溝通，不愿意相信新人能自主、負責地完成工作。
因此限制新員工的工作范圍，設置多層審批，避免潛在的風險和錯誤。
他們擔心新人不熟悉工作流程或公司文化，誤入雷區，給自己制造麻煩。
這種情況容易發生在性格保守的管理者身上，對未知的恐懼讓他們對新人采取嚴格控制和指導。
管理者會語重心長對員工說：“小李呀，你先協助苗主管做一些工作，了解項目的流程，哪天你能上手了，到時候再做安排?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 然后轉過頭就去交代苗主管：“看緊新人，別讓他動不該動的東西，這個項目容不得半點差池?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 苗主管只能把新人當祖宗供起來，讓他做一些無足輕重的活，新人成長在保護中陷入漫長的停滯。
新人試用期內希望得到重視，大展身手，過度保護主義抑制新人內在動機和創新能力，導致很多新人在無所事事一段時間后離開。
02試用期管理應對之策
由于目前對企業而言，絕大多數類別的人才供給都處于買方市場，使得企業往往忽視新員工試用期的管理。
一系列的管理問題，使得員工試用期成為新人與企業進行博弈的大舞臺。
重視和做好試用期管理，才能在合作博弈中取得雙贏。
1、心理支持體系
新員工在試用期容易水土不服，產生心理壓力和困惑。
管理者不能單純把這些現象看作新人玻璃心，承受能力弱而置之不理。
更不能讓HR代勞進行情緒疏導。
有時候，員工與管理者之間矛盾及不信任，大多是由雙方對同一事件的不同理解而產生。
若這種差異得不到及時化解，就會使雙方逐漸失去對對方的信任，從而采取不合作策略。
可以建立定期交流機制，由管理者和新員工進行直接面對面的交談，就存在的問題進行解釋和溝通。
例如，沒有資源，節奏過快，擔心打擾同事，難以融入團隊等，都是讓員工受挫的因素，幫助新員工跨過每一道坎，解除員工的不安穩因子。
另外，HR和管理者可以相互配合，為新人建立心理支持體系。
HR側面跟進了解員工狀態，及時發現員工異樣，把信息反饋給管理者，共同制定改進措施，以緩解新人壓力，幫助其調整心態，積極投入工作中。
2、影子計劃
試用期期間，很多企業會使用導師制，指定資深的同事帶教新人。
這是管理者對新人一對一主動賦能的學習模式。
而“影子計劃”是一種逆向操作的學習方式，即新員工選擇跟隨一位優秀員工或領導進行影子學習，觀察他們的工作方式、決策過程。
這種方式讓新人享有更多主動權和選擇權，他們要主動思考我接下來要做什么，達到什么目的，如何高效學習。
這樣新人在觀察員工或領導時，可以更直觀了解公司的運作模式和發現優秀員工的素養。
通過優秀員工的行為模式對標自身，改變和提升自身能力，也能潛移默化地導入企業文化。
在此過程中，管理者為他們制定階段性目標和考核標準，以PDCA的管理模式進行過程管理和復盤。
就可以突破過度保護主義的牢籠，把更多主導權讓渡給新人。
3、跨部門項目制
很多時候，新人在試用期都蜷縮在部門內部，或者工作需要對接某個部門。
新人融入環境需要更長的時間。
一般而言，與新人同期進來的還有其他部門的同事。
可以用項目制的形式開展試用期跨部門合作，項目中有部分新人和老人。
通過合作拓寬新人的視野，也讓他們在新人中找到歸屬感。
管理者作為項目負責人躬身入局，對項目成員負責。
這樣的模式讓管理者的溝通話題更聚焦，管理視角更聚焦。
管理者不得不用更多時間面對新人，輔導新人，從而了解和熟悉新人。
這無形中為試用期管理戴上了緊箍咒。
有些企業建立試用期新員工群，把同一個月入職的人拉到群里，建立信息共享。
大家在群里分享各自部門、崗位的感受和事情。
而作為管理者，會作為隱藏的角色進入群里，了解新人的動態。
4、量化評估和激勵
在新人入職一周內，管理者制定明確的試用期目標，并與新人進行充分溝通，明確期望的成果和評估標準。
這能幫助新人對自己工作職責有清晰認知，有針對性地開展工作。
第一個月結束，將對目標結果進行復盤，對第二個月提出新的目標和標準，以此類推。
這樣的模式延續到轉正之后。
這讓員工對自身工作的認知更契合領導對自身評估。
這樣，試用期產生勞動糾紛的可能性會大大降低。
雙方各執一詞的情況也會大大減少。
很多企業忽略試用期員工的激勵問題。
因為試用期員工跟轉正相比，表面而言能力弱些，穩定性差些，價值觀還未完全契合。
因此在激勵上，企業偏向激勵轉正的員工。
但并不是說，新人不需要激勵。
新人更期望得到認可和贊揚。
有些企業會倡導管理者在日報、周報、會議上、每月的目標復盤時，給予新人更頻繁的鼓勵。
培養新人自信，順利通過試用期。
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