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行業資訊
INDUSTRY INFORMATION
餐飲業是一個非常競爭激烈的行業，無論在大型的龍頭企業還是在小規模的餐飲店中，人力資源的管理和績效評估都是尤為重要的。然而，實際情況往往是，大型餐飲企業通常有一套完善的績效考核方案，而許多小餐飲公司則因為各種原因，難以行之有效。
借著今天的話題，想和大家聊聊我對餐飲行業績效的看法。
據我們平常人了解，像海底撈、肯德基、麥當勞等大型龍頭餐飲公司，都有著一套完整詳細又專業的績效考核方案，考核不僅關乎著你每月拿到手的薪資，還關乎著你多久能晉升到下一個崗位。但還有太多太多的餐飲公司，處于人力資源發展相對落后的階段，無從談起薪酬績效體系。這其中的原因和餐飲行業的大業態及從業者息息相關。
原因一，餐飲公司的生存壓力巨大，競爭激烈。品牌連鎖店憑借強有力的資本靠山和資源橫掃市場，吞噬著小餐飲者的“一畝三分地”，導致很多小餐飲的老板的關注點是門店生存，是門店利潤和成本的控制，而對人力的可持續發展無暇問及。
原因二，眾所周知，小餐飲行業的利潤空間小，整體的薪資福利都屬于所有行業里偏下的，自然在吸引人才這塊是難上加難。（排除像海底撈，卡旺卡等福利超級棒的企業哈）。沒有足夠的money，沒有完善的福利，什么社保啊，年假啊，雙休啊，對于餐飲門店的基層員工都是渴望不可及的，以至于越來越多優秀的年輕人逃離了餐飲行業，導致餐飲行業缺乏健康的人才流動。
原因三，我們常說，一個公司的人力資源處于什么樣的水平，取決于老板把人力資源放在什么位置。哪怕再牛的HRD，CHO，遇到一個把人力資源看的微乎其微的老板，也是無計可施。小餐飲的大部分老板們，都是野路子，憑借著一股干勁開了一家又一家的店，在他們的觀念里干餐飲，只要你能吃苦肯干，都能找到自己的一席之地，這句話從某種意義上講很對，但正因為有這種想法，他們對人力資源那一套專業的又繁瑣的東西不屑一顧。
其實深挖的話，原因還有很多。但這些能佐證餐飲行業不需要績效嗎？
答案當然是否定的。
舉一個實例，一家做中餐連鎖的A公司，最近面臨著一個非常頭痛的難題—-門店的人員培養不起來，想要新開一家門店，卻在現有的20多家門店里找不到一個合適的人出來做店長，不是能力達不到，就是個人沒意愿。萬般無奈之下，老板找咨詢公司的朋友去到各個門店，尋找是哪個環節出了問題。
咨詢師在聊了三個門店的店長之后，就知道了問題的根節點在哪了，三個門店的店長都不約而同的在抱怨“員工能力不行，怎么教都教不好，都不知道哪來這么多又笨又蠢的人，自己的分內事都做不好，我又如何去提升他們呢？”作為一名都是有經驗的HR，聽到這些抱怨是不是很詫異？
作為門店的店長，一個門店的直接管理者，對手下的兵竟是如此評價？退一步講，兵帶不好，將是不是應該承擔很大的責任？作為基礎的餐飲員工，他們做著最繁瑣苦累的工作，每天一站就是十來個小時，拿著“永遠都稱不上是高薪”的工資，他們是一群奮戰在一線的體力勞動者，可在他們的直接管理者口里，卻成了一群又笨又傻的人了。作為門店的店長，需要對門店所有小伙伴的成長負責的
可是這些信息公司知道嗎？公司是不知道的，公司仍蒙在鼓里，哦，就像店長說的，是門店的人員不行，想要改變，只能不停的換人換人。但從人力資源角度看，做餐飲工作，是簡單重復的體力勞作，它并不需要你有多高的智商和情商，完全是可以通過不停的訓練來提升人員的。你干的多了，看的多了，自然你的眼界就寬了，做事情能想的更長遠了。前面的案例中，后來咨詢師就給了老板一個建議，必須要開展對店長的考核，除了門店業績、損耗、成本等之外，需要加一條人才培養的指標，比如3個月需要提拔一名通過公司考核的見習店長，比如加入了店員對店長的評價考核，目是希望店長能真正做好自己的角色，只有當你用欣賞的眼光去看待員工，用成長的標準去要求員工，員工才有更大的機會像一個參天大樹一樣茁壯成長。
從我個人角度來看，不管是大餐飲，還是小餐飲，績效都是門店管理的必要手段。但鑒于餐飲公司的行業特點，建議宜簡不宜繁，考核重點項即可，千萬別為了面面俱到而最后又成了一紙空文。
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