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京東創始劉強東在一次演講中指出，企業的績效考核決定著企業能走多快多遠，而文化的打造將決定企業能走多遠。
對于一個公司來說，經常會問到的問題是：為什么我們公司的績效管理難以落地？原因究竟在哪？
以下是我們總結的戰略性績效管理的五大痛點，也是大多數企業經營管理目標無法達成預想效果的核心原因：
一、不能有效承接戰略，不是導向沖鋒
很多企業老板批評中層干部不能很好落實公司的戰略，而中層干部也很委屈，我明明按照老板的要求開展工作，為什么要說我沒有落實戰略？！這是一個重要的理解偏差問題。
首先，我們要回答兩個問題：
1、公司有沒有戰略？
2、如果有的話這個戰略有沒有被中層干部理解？
其次，目標有沒有層層分解變成每個部門和員工的年度目標。
如果沒有戰略或戰略沒有被中層理解，那么制定出來的目標往往只顧眼前，不顧未來，往往就會導致“短視行為“。
如果沒有有效分解，就無法“力出一孔“，無法達到”導向沖鋒“的作用。
而一個良好的績效管理系統，與戰略一定是”無縫對接“的，在SP階段，會將”關鍵戰略舉措和戰略衡量指標“分解為”年度行動計劃和目標“，在BP階段，會將”年度行動計劃和目標“分解為年度重點工作和組織KPI”，這是層層分解，層層落實的過程。
當然，為了突出對戰略的支撐作用，我們會用BSC平衡積分卡進行系統的驗證和完善，盡量做到內外部平衡＼中短期和中長期平衡。
二、指標牽引沒有與業務發展階段相匹配
我們都知道，業務發展是有生命周期的，初創期、發展期、成熟期這三個階段企業所面臨的市場環境、經營壓力、管理痛點都是不一樣的，所以天生決定了在不同階段考核牽引的重點是不同的。
比如：在業務發展的初期，往往面臨的最大經營壓力就是“捕捉市場機會”，所以考核的重點應該是產品的商用、樣板客戶的口碑、企業現金流等問題。
而到了發展期，最大的壓力是來自“市場的開拓”和內部的“規范化管理”，所以自然而然考核的重點就應該聚焦到“收入規模、規范流程“等方向上。
到了成熟期，企業面臨的問題己經不是”生存問題“，而是”內部效率“問題，所以考核應該側重于”人均效益、組織活力“等方向。
很多企業在落實績效管理工作過程中經常會”東施效顰“，盲目用”咨詢公司或競爭對手“的KPI考核指標庫進行”點菜打鉤”,最后導致的結果就是“瞎指揮”，不僅起不到“目標聚焦、資源聚焦”的作用，還給公司的生產經營活動帶來了一系列的問題，最終流為“形式主義”和“敷衍了事”。
那么如何解決以上問題呢？我們的建議是千萬不要“急功近利、拿來主義”了，而是要切入業務本質，老老實實從業務成功的核心要素CSF深入討論和分析，將每個成功要素的關鍵因子IPOOC找出來，再進一步定義出企業自身的“KPI指標庫”。
這個過程需要大量的分析、討論工作，也需要HR有非常強的會議組織和主持技巧，將業務部門領導的意見和想法統一起來，形成共識并制定行動計劃。
三、組織績效與個人績效“兩層皮”
經過我們的大量調研分析，將近有76%的企業實質上并沒有清晰的“組織績效管理機制”，這其中有兩種情況，一種是壓根沒有對各級組織有明確的考核規則，另一種是誤將部門一把手的考核等同于部門的考核。
無論是哪種情況，都無法做到使員工個人的目標與組織目標統一，更不用談利益的分配了。
所以，一個關鍵問題就是如何將組織績效與個人績效管理完美結合。結合我們大量的企業咨詢輔導經驗，從“價值創造、價值評估、價值分配”三個方面“多管齊下”才是解決之道，以下用一張圖簡要說明各個環節組織績效和個人績效的關聯關系及核心規則：
四、只做績效考核過程監控和改進不到位
說到這個問題，可能很多HR并不認可。
“我們每個季度都會有績效總結會啊，每個月也都例行開會跟進指標進展”，沒錯！很多公司的確會有這個的跟蹤動作，但我們要深入思考幾個問題。
1、這種總結你確定是“經營目標分析會”而不是“工作匯報會”？
2、這個會議確定是聚焦在“市場機會、重點項目、差距原因、行動計劃”而不是“目標完成進展、工作亮點和不足、反思和行動改進計劃？
3、跟進過程確定是對”績差“的組織干部進行重點關注和扶持而不是“逐個過堂”？
如果以上問題的答案都是前者，恭喜你，你們的績效監控工作是到位的，否則，妥妥是一種工作匯報會！
無論是組織績效還是個人績效，過程跟進的過程一定是圍繞“事”展開的，而不是“人”。也就是說，我們每次工作總結討論的重點是如何尋找機會、縮小差距，就是研究“如何打勝仗”，而不是“自我剖析和思想匯報”。
這也是績效管理和能力管理的本質區別！
一個優秀的企業，在績效監控過程中一定會有兩個重要會議，一個是圍繞“經營管理目標”開展的經營分析會，另一個是圍繞“干部責任和擔當”的干部述職會。
兩個會議的共同目的就是“責任和貢獻”，就是“成果和價值”。把握住這個原則，我們的工作總結才會開的高效和有效。
五、沒有配套的戰略預算和激勵舉措
關于預算問題，很多企業經常發生的問題是對“戰略性預算”與“經營性預算”沒有分開進行管理。財務和業務部門主管會有一個認知誤區，就是覺得反正是要花錢的，打包做一個預算就行了。
殊不知人都是傾向于做“當下看得見的、容易的事情”，對于未來長期的、不確定的事情總是在主觀上有一種逃避心理，長期下去必然會出現“戰略永遠停留的在概念上”的結局。
所以，結論非常清晰，企業必須將“戰略性預算”和“經營性預算”分開管理。戰略性預算解決“特殊業務/情形”有扶持的問題，經營性預算解決“配多少人，干多少活”的問題。
而戰略性預算又可以細分為戰略性工資包和戰略性獎金包，經營性預算可以細分為經營性工資包和經營性獎金包，這四種情況有效解決了戰略性績效管理的系統激勵問題。詳細見下圖。
以上五個方面，只是企業在績效管理體系運作過程中常見問題的“冰山一角”。
后續分享，敬請期待。
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