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績效管理制度是企業管理體系中的重要組成部分，也是人力資源管理的核心職能之一，它能幫助企業實現科學、公正、務實的管理規范，使之成為提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。不過，由于大部分企業在一開始很難形成具體的績效管理制度，所以許多HR開始效仿大型企業的管理制度，比如像萬達集團的績效管理制度。那么，這類企業的績效管理績效究竟有哪些特點呢？它是否真的值得HR學習？
1.萬達集團績效管理制度的特點在于考核指標必須量化
對于萬達集團的績效管理制度來講，考核指標必須量化。如果指標不量化，只是定性的、模糊的、似是而非的，考核的結果很有可能就無法讓人信服，甚至有員工還會猜疑這個里面是不是有什么潛規則。打比如說，拿銷售業績作為指標，考核的結果為“良好”，員工肯定要問，什么叫良好，多少業績叫良好，是不是和只要和你關系好的人，就是良好，和你關系差的人，就是不合格呢？種種問題和質疑就都來了。
所以，為了保證考核的公平，在萬達，王健林要求所有考核都必須量化，不能憑主觀感覺。對經營部門來說，量化不是件難事；但是對于非經營部門，怎么辦？比如人力資源管理部門，我們看看萬達的做法。
每年，萬達都會做年度計劃，在年度計劃中，集團會對下一年的所有項目進行梳理。一共有多少個項目，每一個項目需要多少人員：高管需要多少人，技術人員需要多少人，普通的職員需要多少人；高管要什么類型的，高管的比例是多少，項目中需要預備和儲備的人員多少，萬達都會做出規定?？己说臅r候只要照“指標”宣科就可以。需要招50個人，人力資源只招了49個，那肯定是不合格的。需要招資深的職業經理人，人力資源部若是招了一個剛畢業的大學生，那肯定也是不合格的。另外，若是集團對特殊人才有需求，也會不定時地給人力資源部下達任務，要求人力資源部在規定的時間內招到規定數量的、符合條件的人員。辦不到的話，績效評分肯定是高不了。
人力資源部門如此，財務部、成本部、后勤部也是如此，都有相應的、十分具體的量化指標?？己说臅r候一目了然，如此，便保證了公平，哪怕是王健林本人想幫人作弊也不是件容易的事情。
2.萬達集團績效管理制度的特點在于考核目標要認同
考核指標量化是一個方面，另一方面這些考核的目標應該獲得上下一致的認同。許多人可能不理解這種做法，但道理其實很簡單。舉個例子，一個工程隊建造一棟20層的大樓需要300天，建成一個小區需要15個月，但集團給出的量化考核指標卻是兩個月內建10個小區，這可能嗎？最后完不成指標算誰的錯？以這樣的指標能判斷工程隊的實際能力嗎？要是依據這樣的指標認定工程隊績效低下，工程隊的人能服氣嗎？因此，在量化考核目標的時候還要做到被認同。起碼，任務指標不應該超出被考核人員的能力范圍，也不應該讓所有聽到的人認為這是在成心找碴兒。
因此，萬達考核的前提在于目標確定，達成共識。從企業管理者到普通員工，都清楚自己要達到的目標，這樣考核才能夠做到有的放矢。
3.萬達集團績效管理制度的特點在于科學評價績效
科學說起來是一個很籠統的概念，什么叫科學的考核評價，每個公司都有自己的說法，不能囫圇吞棗、一概而論。但考核中最起碼要注意指標設計是不是合理；各項指標在評價體系中所占的權重是不是恰當；考核指標有沒有因時因地制宜進行過必要的調整；指標的數量是不是恰當，有沒有太多或太少等。
一個企業，只有做到了考核科學、評價科學，有能力、有貢獻的員工才能得到重用，庸才、懈怠偷懶的員工才會被邊緣化或請離。萬達集團在進行績效管理時，運用了各種先進績效評價方法，比如360度績效考核，平衡計分卡，標桿超越法等，盡量讓績效評價具有高度的準確性，并且通過月度與年度績效管理總結會議將績效考評結果進行公開，同時公布員工的薪酬調整方案，及時對反饋信息進行收集與分析、對反饋意見及時傾聽與對工作進行改進。
通過科學地評價員工的績效，讓考核結果優秀的員工成為推動企業發展的命運共同體；讓考核結果一般的員工有機會通過輪崗制度人盡其才；讓考核不合格的員工平靜地離開，企業再尋找新的合適的人員。
4.萬達集團績效管理制度的特點在于重視考核結果的應用
考核是為了什么呢？不就是為了以結果來評估獎懲，進行相應的工作調整嗎？如果不尊重考核結果，得100分和得0分待遇一樣，那誰又會努力工作呢？最終績效考核與管理會流于形式。而且在王健林看來，績效考核的結果從很大程度上也反映了員工的能力和綜合素質，因此，考核成績優秀的員工會得到加薪、升職、培訓等機會，而考核成績不佳的員工則會被降薪、降職，實在不堪造就的還會被辭退。
萬達則會依據考核結果對考核對象進行獎懲，獎懲采取多種方式相結合的方法，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等。這樣一來，一方面可正確引導員工，實現公司與個人共同發展；另一方面還可以通過績效管理來發現人才，為企業提供各級管理人員。
事實上，大型企業的績效管理制度并不能說是十全十美的，它也有一定的問題。就拿萬達的績效管理中上下如何在目標上達成共識來說，這就是一個難點：企業是不斷的追尋高績效、高目標；而員工往往只會站在自己角度考慮問題，會對目標“留一手”，這兩者之間的分歧和矛盾怎么解決呢？能達成共識嗎？不過，大型企業之所以能被其它企業進行效仿，很大原因是他們的績效管理制度已經在該企業運行多年，也逐漸成為一套完整的體系，而且其運行效率也日益突出。所以，這類企業的績效管理制度往往是更值得HR去學習的。
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