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在2021公布的國企500強中，山東共有50家企業上榜，其中海爾集團僅排名第3，其營收為3024.73億元。要知道，海爾品牌的名聲多年來一直響徹在國內外。而且，在疫情期間，全球的家電都受到一定的波動，海爾集團卻能在這時候及時調整發展方向，使其能不斷擴張海外市場，現在它的設備已經能售往160多個國家和地區，并且，從數據來看，海爾集團已經連續12年蟬聯世界家電榜首。那么，就是這樣一家企業，它在薪酬管理制度領域上又有哪些亮點呢？
1.海爾集團薪酬管理制度亮點：薪酬戰略
海爾的“商圈小微”旨在將公司打造為平臺化的生態系統，成為可實現各方利益最大化的利益共同體。 自主經營體強調員工和經營者同一立場和合作，奉行全員參與經營，員工不再是被動的執行者而是身處其中的主動的創業者， 但這一模式潛藏著消極怠工的可能性風險。為消除該風險，海爾在薪酬戰略的四大目標中選擇側重偏向雇員貢獻方面，并以“三公原則”（即公平、公正、公開）作為指導思想。
事實上，海爾的公平體現在對所有員工都實行統一的可量化考核標準；公正是指設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，根據績效高低將員工在優秀、合格、試用三個等級內進行動態轉換； 公開則指考核方式、考核結果和所得薪酬向所有員工的公開和透明。這一薪酬戰略較好地解決了潛在的委托代理問題，并激勵員工主動工作和構建利益共同體。
2.海爾集團薪酬管理制度亮點：薪酬結構
海爾在推行自主經營體時， 重金聘請IBM設計了寬帶薪酬結構，即一種等級少，等級區間內浮動范圍大的薪酬結構。 研究表明，寬帶薪酬等級少且富有彈性， 能夠較好地淡化等級觀念，消除官僚作風，起到支持和維護扁平化組織結構的作用。
3.海爾集團薪酬管理制度亮點：薪酬制度層面
在海爾的組織變革過程中，合適的薪酬制度應當起到激勵和篩選的杠桿作用：一方面增強現有員工對自主經營體模式的認同；另一方面吸引適合自主經營體模式的員工，從而促成公司與員工的匹配，推動企業變革。對此，海爾推行了人單合一機制下的 “超利分享酬”，激勵員工先為客戶創造價值，在扣除企業常規利潤和市場費用后，就可與企業共享剩下的超額利潤。 海爾基于為用戶創造的價值把薪酬基數分為五類，依次為分享、提成、達標、保本和虧損。 員工的績效達到提成或者分享水平就可參與對所創造價值的分享，即員工在向市場“掙工資”，而非等企業“發工資”。 這種高度參與式的利潤分享意味著客戶價值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發員工為客戶創造價值的積極性，實現員工利益與企業利益的一致性。
同時，海爾還采用了“創客薪酬”推動自主經營體的發展。 在這一制度下，員工與公司先達成一致的目標，再落實到具體的年月日，根據達到的目標獲取“四階”薪酬，即創業階段的生活費、分享階段的拐點酬、跟投階段的利潤分享和風投配股階段的股權紅利。 其中蘊含的激勵層次也從“生存權利”“利益分享”上升到了“事業成就”。 員工實質上是創業者，可以利用公司的平臺和資源進行自主經營，初創時得到扶持，壯大時共享收益。具體做法如下：
（1）最初的創業時期，小微成員只拿生活費，生活費采取小微賬戶預支或者小微主自籌方式。
（2）當按照預單和預案的目標，實現價值創造拐點的時候，小微成員可以分享不同拐點的薪酬。
（3）當價值創造引爆了用戶需求，在行業中發展勢頭迅猛，實現價值創造的超額利潤水平時，小微成員可以進行超值利潤分享，并且可以進行投資擁有小微的虛擬股份，成為該項事業的主人。
（4）當小微價值創造實現行業的引領，并吸引到外部資本風險投資時，海爾可以根據對小微的貢獻，為小微成員配股，小微可以脫離海爾，成為獨立公司并實現上市。持股數量和股票價值增長將成為小微成員的重要收入，員工實現從做事到做事業的徹底轉變。
以上就是關于海爾薪酬管理制度的亮點所在，那么，HR你知道這些亮點給海爾帶來的影響有哪些嗎？
其實，主要的影響有三個方面：
l 樹立“掙工資”理念
海爾強調的不是企業“發工資”，而是市場“掙工資”的理念。這不僅改變了員工被動地聽從組織安排，服從領導安排，打破了組織內部與市場的絕緣狀態，更重要的是充分激發員工的創造性，所有員工面向市場，積極尋找自身價值釋放的空間，為用戶創造價值，價值創造的越多，報酬越高。而現在，海爾人有一個常用的詞匯——“放養野生”，就是形象地比喻每個人都要面對市場，沒有保障，不能創造用戶價值就沒有收入。并且從具體實施上看，海爾所有項目從孵化伊始，小微主自籌小微成員的月度生活費，但是自籌月度生活費有一定的時間期限，到期還難以實現最初設定的拐點目標時，小微就要考慮退出或者重啟競單和官兵互選程序。當小微項目進入市場達到一定用戶量和財務目標后，才能享受相應的拐點酬。
l 建立利益共同體
利益相關者理論認為任何一個公司的發展都離不開各利益相關者的投入或參與，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是組織主體的利益。海爾實行與小微共享超利潤、與合作方利潤共享、小微內部也實行共享利潤，股權共贏激勵，整個利益共同體實現利潤共享，真正實現利益最大化。
海爾與小微的對賭，在不同的節點設定了超利潤分享的利潤率。比如，假如小微的預期利潤為1000萬元，超過預期利潤的0-200萬元，小微享受的超利潤分享可能會是30%； 200萬-500萬元，超利潤分享可能會設定為40%；500萬-1000萬元可能會設定為50%。
按照此種原理，薪酬收入與價值創造非線性聯系，從而激勵小微不斷創造更高的價值。這種基于利益共同體的利益最大化機制，也改變了傳統的價值分配制度下，價值創造與價值分配之間割裂的局面，使得價值創造與價值分享緊密聯系在一起，激發各方實現價值創造最大化。
l 讓員工經營屬于自己的事業
海爾的管理層一直在思考這樣的問題：只有讓員工經營真正屬于自己的事業，才能最大化地激活個人活力。實施以“小微”為基本運作單元的平臺型組織，企業與員工不再是勞動雇用關系，而成為市場化的資源對賭關系。
所有人都可以在海爾平臺上創新創業，成立小微公司，小微與海爾簽訂對賭協議，海爾對小微進行投資，而且提供對賭酬，只有小微的業績到達協議標準，小微才會有相應的薪酬。從一定意義上講，海爾對小微的對賭使得小微能夠把工作當成自己的事業來做，也就是所謂的“自己的店當然自己最上心”。
看到這里，HR不知道你發現了沒？其實，當薪酬管理制度能緊緊圍繞員工的需求進行展開，那么所能產生的激勵作用以及價值使非常大的。每個企業只有真正將員工視為企業的一份子，尊重員工，為員工考慮，那么反過來也會刺激員工對企業的忠誠度，從而凝聚企業向心力，一致對外。
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