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優秀的績效管理制度，是很多企業和HR學習、研究和借鑒的對象，畢竟它激發人才潛能，從而為企業提高競爭優勢。不過也有一些企業在借鑒后選擇取消的，比如世界500強中的微軟。2012年12月，當時的微軟人力資源執行總裁Lisa Brummel宣布公司將取消員工績效評比，取而代之的是一個更加關注團隊和員工成長的系統。那么微軟為什么要這么做？背后原因究竟有哪些呢？
1.微軟績效管理制度之員工績效評比
事實上，微軟會把員工按照能力的高低分為五個等級，從1~5，1為最好，5為最差。而每年有一定比例的員工會被“強制”列為最差者。每年年中時（6月）往往就是主管非常痛苦的時期，因為他們要一起開一場叫作校準（calibration）的會議。在該會議上，主管必須確定自己部門哪些員工最佳，哪些員工最差。雖然你可能覺得自己手下都是業界的精兵強將，業績還都不錯，但還是要決定誰是最差的那一個。因為不這樣做，主管是過不了這關的。
曾經有人打趣微軟的這個制度，如果微軟員工中有蘋果的史蒂夫·喬布斯,Facebook的馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)，谷歌的拉里?佩奇，甲骨文的拉里·埃里森，和亞馬遜的杰夫?貝佐斯，不管他們能力和業績如何，這五個人中必須有兩個在平均業績之下，還有一個的業績必須是不合格。
2.微軟績效管理制度之問題所在
雖然這套制度可以為微軟帶來收入的不斷增長，但是其副作用也是相當大的。這套績效考核體系給微軟帶來最大的問題究竟是什么呢？曾經有人做過總結。這套系統的問題導致員工只專注于和同事進行競爭，而不是與其他公司進行競爭，這對公司來講問題就很大了。微軟公司所表現出來的“副作用”，我們可以羅列一下：
（1）微軟的一些頂尖工程師避免與對方一起工作，因為他們擔心自己的排名會受到影響；
（2）員工都是盡力做好自己的本份工作，但對同事很有所保留。以確保別人在排名上沒有領先自己；
（3）員工只關注短期目標而非創新，而且在目標制定上也會留一手，因為創新和高目標都有風險，投入需謹慎。一旦創新失敗，目標完不成，業績自然會很差。員工想要排名好，除了自己的目標和業績以外，還要在主管、團隊Leader那里留下好的、深刻印象，因此內斗就紛紛開始上演。
3.微軟績效管理解決之道
很明顯的，微軟公司原來的績效系統所倡導的企業文化不利于員工成長、創新和團隊合作，所以必須要進行改變。微軟公司也意識到了這一點，因此放棄了員工績效評比。它建立了一套新的系統，該系統將把重點放在員工如何合作上?；鲓W評估不僅關注員工的表現，還關注他們與周圍同事的關系?，F在，員工需要展示他們是如何利用他們的團隊成員獲得ideas和靈感的，以及他們對于其他人的成功有哪些貢獻。
此外，微軟正在實施一套注重員工技能和能力的系統。通過一個叫做“連接”的系統程序，員工會得到實時反饋，這將幫助他們學習、成長和專注于他們的優勢和關鍵的學習領域。通過“連接”程序，微軟做出了承諾，幫助員工實現他們的職業生涯。今天，員工被提供了全方位的職業資源，以幫助他們實現個人目標。同時員工可以選擇深入自己的專業領域，或者通過其它業務功能來體驗其它商業機會。
其實，員工績效評比作為績效管理制度中的一環，它曾經發揮了巨大的作用，也獲得了成功。但是，它所帶來的破壞創新，破壞團隊合作，以及破壞員工成長等一系列的負面作用也是不容忽視的。所以，在我們當今時代，在借鑒這些優秀管理制度的同時，也要能及時發現這些制度在企業內部推行后所出現的問題，從而及時調整，就像微軟一樣。那么，看到這里的HR，也該好好研究企業內部所推行的績效管理制度，看看是否需要優化改進？
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