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回顧上次的文章《海爾人力資源管理制度好在哪？HR你覺得呢？》，HR們可以了解到海爾集團人力資源管理制度的全貌。而今天，我們將關注海爾集團人力資源管理制度中的重要一環——績效管理制度，來幫助HR更好地實現管理制度落地。
事實上，海爾集團的績效管理體系擁有以下四個特點，它圍繞個人事業承諾為核心而打造，其中包含了：
戰略導向：即以全球化和卓越運營戰略為指針，設計和建設支持戰略的績效管理制度。
持續改進：通過計劃、反饋輔導、評估、制定改進方案，形成持續改進、不斷循環的績效管理制度。
全員參與：通過績效指標和工作目標自上而下的層層分解，落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與。
均衡發展：平衡考慮短期業績和長期發展之間的關系，構建基于能力的績效管理體系。
那么，講完了海爾集團績效管理制度的核心以及特點后，我們就來談談他們的績效管理制度究竟是如何落地的？
1.海爾集團績效管理制度落地靠組織及人員保障
海爾集團作為“最受贊賞的中國公司”之一，在進行績效管理設計、實施等一系列操作時，首先需要的是堅強的組織及人員保障。海爾集團的績效管理涉及集團辦公會、集團HR、BU/FU HRP、各級員工經理。
集團辦公會是海爾績效管理的最高領導機構，它負責：
（1）推動集團績效管理制度的實施以及處理績效管理體系實施過程中的重大問題；
（2）制定年度考績分布原則；
（3）決定考績評估與薪資、紅利、績效獎金的關系；
（4）執行績效申訴最后仲裁；
（5）召開集團和BU/FU月度經營總結會議，進行績效回顧與輔導；
集團HR是績效管理的政策制定機構，主要職責包括：
（1）制定全集團績效管理制度、標準和指導原則；
（2）為各BU/FU HRP提醒績效管理提供培訓、指導、政策解釋等支持；
（3）匯總、整理有關問題，對集團績效管理制度進行分析、研究、制定改進措施，不斷優化績效管理體系；
（4）分析與其它制度配合度。
BU/FU HRP是績效管理支持機構，它主要的職責是跟蹤BU/FU績效管理政策執行情況，同時對員工經理提供必要的培訓與指導，并匯總統計考核結果。最周，各級員工經理是執行績效管理與考核的主體，主要職責包括：
（1）執行集團制定的各項績效管理政策；
（2）負責本部門績效管理的組織管理；
（3）指導、幫助員工確定績效指標和目標、制定工作計劃，并為員工制定考核權重；
（4）負責所屬員工的績效結果的評價；
（5）按照流程處理員工申述；
（6）與員工共同進行月度的工作回顧并輔導員工制定培育或改進計劃。
2.海爾集團績效管理制度落地靠績效評級
每個海爾集團員工都以個人事業承諾（PBC）的形式做出個人對海爾集團的業績承諾。在整個海爾集團范圍內，各級員工經理和下屬員工通過自上而下地層層簽訂PBC，將海爾集團的戰略目標逐步分解落實到每個員工身上，將組織績效和個人績效有機聯結在一起，實現集團事業發展和個人發展的一致。
在一般員工的PBC中由兩種目標所組成：業務目標、以及個人發展目標，而經理級別的員工PBC中多了一種目標即員工管理目標。
（1）業務目標(Business Goal)：每位員工根據所從事崗位工作性質、職責和企業年度工作計劃的要求，在員工經理的指導和幫助下制定個人的業務目標。
（2）員工管理目標(People Management Goal)：員工經理需設置員工管理目標，從而引導員工經理關注團隊建設、下屬培育，培養員工經理的領導能力，支持業務目標的達成。
（3）個人發展目標(Individual Development Goal)：每位員工在員工經理的指導幫助下設置個人的發展目標并制定個人發展計劃（IDP），不斷提高自己的工作能力，支持業務目標的達成。
3.海爾集團績效管理制度落地靠評價指標
海爾員工績效評價指標分成兩種類型：定量指標和定性指標。
（1）定量指標：該類指標的評價可將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達成結果的比率。
（2）定性指標：該類指標的評價可將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果與預期描述標準的比較。定性指標得分計算：通過與定義的績效等級的標準進行比較（績效水平）。如下所示：①遠遠超出績效期望；明顯超出績效期望；基本達到績效期望；與績效期望有一些；與績效期望有明顯差距。
4.海爾集團績效管理制度落地靠在績效評價周期
海爾集團對于員工的績效評價周期分為以下幾類：
（1）定期回顧輔導。定期回顧輔導分為兩種，一種是月度業績回顧輔導，各級員工經理每月針對本部門月度經營計劃完成情況進行回顧總結，并對下屬員工工作中存在問題以非正式的方式進行輔導，制定工作改進計劃，提高工作績效。第二種就是年度中期績效回顧輔導，通常在半年左右，員工經理與下屬員工就個人的業務目標、員工管理目標和個人發展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調整。值得說明的是，不論是哪一種回顧輔導，都不與員工工資的發放進行掛鉤。
（2）季度業績評價：業績評價針對所有員工季度業務目標完成情況進行評價。在每季度結束后的第一個月自上而下地逐級進行業績評價。季度業績評價結果與員工的季度績效工資掛鉤。
（3）年度績效考核：對員工經理的業務目標、員工管理目標、個人發展目標進行年度綜合績效考核；對普通員工的業務目標、個人發展目標進行年度綜合績效考核。在每年度結束后的第一個月度內自上而下地逐級進行年度績效考核。年度績效考核結果與員工的年度績效工資等掛鉤。
5.海爾集團績效管理制度落地靠績效評價結果
海爾集團的PBC績效評價結果分為五個等級，分別是PBC=A，PBC=B+，PBC=B，PBC=C以及PBC=D。
（1）PBC=A被稱為非常出色的年度頂級貢獻者，表明該員工取得杰出的成果；業績明顯高于其他（同級別/工作性質）的人。超出或有時遠遠超出績效目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項能力素質。
（2）PBC=B+被稱為出色的高于平均的貢獻者，表明該員工工作范圍和影響力超越其工作職責；績效表現超過大多數同事，有發展的眼光及影響力?？偸悄苓_到或有時超出績效目標；為他人提供有力的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項典型能力素質。
（3）PBC=B被稱為勝任的扎實的貢獻者，表明該員工始終如一地實現工作職責；具有適當的知識、技能、有效性和積極性水平?；灸苓_到或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項技能
（4）PBC=C被稱為需要改進提高的最低貢獻者，表明該員工與他人相比，不能充分執行所有的工作職責，或者雖執行了職責但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。連續的PBC=C績效是不可接受的，需要提高。
（5）PBC=D被成為不能令人滿意的員工，表明該員工不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識和技能;不能執行其工作職責;在連續被定級為PBC=C之后仍未顯示出提高。
（6）這些員工的評價結果由直線經理進行評估，二線經理進行審核。
以上就是關于海爾集團績效管理制度落地的整個過程，它由許多細小的部分組成，如績效考核人員與組織、績效考核內容、績效考核評估、績效考核。同時，這些部分又在落地過程中相輔相成，幫助企業更好地實施、改進績效管理制度，從而使它在人力資源管理中發揮優秀作用。
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