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招聘團隊對企業來說，是吸引人才的核心組織，也是引進高素質人才的基礎工作，他決定了企業吸引人才的效率和質量。
但在實際操作過程中，很多企業忽視了招聘團隊的建設。
企業發展到一定規模，就有組織招聘團隊的必要性。組建優秀的招聘團隊是吸引人才的核心基礎工作，同時也能提升招聘效率，提高企業雇主品牌價值。
1.如何理解招聘團隊中的角色？
就像一支籃球隊，要有控球后衛、得分后衛、小前鋒、大前鋒和中鋒，你想要做好招聘，就需要擁有一支優秀的招聘團隊，大家各司其職，通力協作，才能產出滿意的結果。
通常來說，一支優秀的招聘團隊需要以下幾種角色：
這個角色主要實現用人部門經理和招聘團隊之間的對接。
他需要參與未來和現在的各種規劃會議，討論可能存在的人才缺口；他要收集用人部門的需求，并進行優先性排序、設置合理的預期；他要將招聘任務進行分解，并及時向用人部門反饋招聘的進展和挑戰；他要收集用人部門的反饋，并且快速和招聘團隊進行溝通，以便盡快做出調整，響應用人部門的需求……
所以，這個角色實際上要花大量的時間來進行規劃或參與各種會議。
角色二：招聘官——面試篩選，尋訪人才
這個角色主要是作為高質量和有興趣的候選人的接口，將這些候選人成功轉化為公司的新員工。
所以他要很善于講述公司的品牌故事，讓候選人了解這家公司可能是他們拓展職業生涯最好的選擇；他還要能判定這個候選人是否該被考慮推薦給用人部門進行最終的面試；他有時候也需要收集潛在候選人一些額外的信息，諸如當前或所需的薪資待遇、資格、背景、潛在的問題、適用性、競爭者的對比以及候選人自身的愿望，以便最終能促使他們實現職業生涯的轉換。
角色三：招聘協調——筆桿子，輔助流程平順運轉
這個角色主要對接角色四、角色五，以便招聘進展平順，能提供給角色二穩定、充足的候選人選。
他需要從招聘官那里獲取信息，設置候選人篩選的基礎條件；他需要組織語言/文字，以便能夠通過招聘渠道、社交媒體、E-mail、短信或電話和各種候選人進行溝通；他有時候也需要整理總結匯報，展現招聘團隊的階段性成功。
通俗點說，他有點類似于招聘團隊里的市場/媒介專員、文案或秘書。
角色四：人才篩選——篩簡歷，推動候選人進入流程
這個角色主要是根據崗位需求，在將簡歷發送給招聘官之前，對求職者進行一次初步的篩選，以便有更好的匹配度。
如果經過他的篩選，依然沒有足夠多合適的候選人，他可能需要根據角色五提供的名單列表，致電給那些沒有主動申請過的候選人，邀約他們前來面試。
角色五：簡歷礦工——找簡歷，構建合適候選人名單
這個角色主要是從各種招聘渠道去挖掘簡歷。
一些候選人看到有新的工作機會，可能會投遞簡歷，但是在招聘渠道上的大部分候選人都不太活躍了，這就需要有人根據空缺崗位的最低需求，來識別并挖掘他們。
通過他的努力，我們就可以建構起一個潛在的候選人名單，包括那些績優者或甚至還不曾在招聘渠道及社交媒體上出現的人才。
2.如何配置招聘團隊里的角色？
在招聘團隊的這五大角色中，每個角色對招聘的最終結果都起著相當重要的作用。
每個角色對人的素質要求是不一樣的：有的要求談判/溝通能力強，有的要求文案功底高，有的要求數據分析能力強，有的則要求結構化和戰略性的思考……
所以，你依據團隊成員的優勢安排各自的角色，盡可能發揮他們的長處。
通常情況下，可以一個招聘 HR分兼不同的角色，就如同很多前鋒可以打中鋒或得分后衛的位置一樣。
當他扮演不同的角色之后，需要明確自己的目標并且合理分配自己的投入，才有可能合理高效地完成目標。
可否同一個人兼任所有的角色呢？很多公司都是這么在做：一個人負責全公司或者某一業務模塊的招聘——這并非不可以。
但很少存在一個人具備上述所有的素質，并且將各個角色都執行得很好——當你如此操作的時候，你也要做好公司招聘效率不高的心理準備。
大企業通常會組成數十人、數百人的團隊，甚至定位上升為招聘中心，然后再根據服務對象（比如不同的事業部、區域或招聘目標的層次）再進行細分；也有進行分層設計，前端是戰斗隊伍，后端是專業支撐，不一而足。
這樣配置，每個角色都有相應的人負責，能夠明晰相應的目標和考核，將工作做到極致。
大部分小企業無法做到如此面面俱到，我們建議這五個角色可以有所偏重。通常力有不逮的招聘 HR，可以將更多精力用于專注于角色一、二、三，而將角色四、五分解到相關業務團隊或實習生來完成。
無論從招聘結果，還是從個人職業發展考慮，適當的賦能是必須的。當你從事務性的工作脫身出來，也有助于你在招聘業務上的專精。
3種激勵手段，讓你的招聘團隊充滿戰斗力
能設計出一套保持團隊可持續發展活力的激勵方案，對于招聘團隊而言，至關重要。
越來越多的公司認識到招聘團隊的攻堅力量，也逐漸把這個團隊當成類業務部門。那么“要想馬兒跑得快”，如何給予激勵呢？
雙因素理論告訴我們，能引起人們工作動機的因素主要有激勵因素和保健因素。唯有激勵因素能夠給人們帶來滿意感，保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
因此，HR能設計出一套保持團隊可持續發展活力的激勵方案，對于招聘團隊而言，就至關重要了。
1.變革一：心服口服的類銷售薪酬結構
類銷售的薪酬結構通常是將薪資分解為底薪+提成。
一提到將職能端的薪酬結構改成類銷售端的薪酬結構，就會受到絕大多數人的反對。反對的原因不外乎是，覺得這是種變相的降薪。
可是我們實施這一措施的終極目標是為了激發員工的工作激情，那么就千萬別自己掉入無效節省的坑里。
馬斯洛需要層次理論告訴我們，員工的第一需求是生理需求，也就是要想員工安心工作，企業就要保障其可接受的基本薪資。
于是，我們在設計底薪時，就應該根據其心理需要核定基本薪資（當然，定薪要根據崗位的勝任力標準，對應其個人工作經驗、能力，確定薪資。薪資在我們的崗位薪酬范圍內）。而提成則是給與其額外的獎勵。
提成將根據崗位招聘的難易程度，確定金額。一般分為兩次發放。
第一筆在人員入職后的當月發放，第二筆則在該人員轉正后的當月發放——這樣的設計，也便于鼓勵招聘人員對其所招聘的員工進行試用期關懷。
提成的最大作用，在于找感覺。
就如：余額寶施行之初，用戶看到自己的賬戶資產，每天都能增加個幾分、幾角的；那種滿足感爆棚的感覺真好。
80%崗位的招聘提成控制在200元以內，而對于那些歸屬于獵頭招聘的崗位，提成則直接就是候選人一個月的薪資。
試想下，當一個月薪8千的招聘專員，一下子能拿到數萬元，那個舒爽勁兒。
合理評估，做加法的類銷售薪酬結構，自然就會令人心服口服了。
2.變革二：多重靈活的激勵方式
我們把激勵方式分為高效激勵、中效激勵和低效激勵三種。
高效激勵是那些激勵頻次高，周期短，對于員工競爭力強度高的激勵措施。如，項目階段性突發獎勵。
中效激勵是那些四平八穩的習慣性激勵，如，季度獎金。
激勵頻次低、周期長（一般半年以上）、對于員工競爭力強度不高的激勵舉措都歸屬于低效激勵，如，年度調薪。
對于類銷售團隊的招聘團隊來說，我們要想有節奏、有層次地調動員工工作積極性，減少倦怠感，那么就要實行多重靈活的激勵方式——高、中、低有效組合。
如高效激勵：一周邀約冠軍獎、單日面試王；中期激勵：階梯加薪制（員工連續兩個月招聘完成率90%以上，則基本薪資上調一檔——500元；若員工累計兩個月招聘完成率低于90%，則基本薪資下調一檔——500元。公司根據自身測算，再設定個底薪封頂額）。
在這個“游戲”中，一些招聘小伙伴往往會僅聚焦在薪資上調方面，假設每兩個月都能上調底薪的話，那么一年就是2000元，這可是一筆不菲的累計固定收入??！
為了這個切實目標，小伙伴們的內驅力小馬達就持續開動了。而有上有下的設計方式，既講道理又有人情味兒，招聘 HR們就如玩通關游戲般，玩得就是心動。
3.變革三：抓得到的雙軌道發展
職級晉升、專業晉級是職場發展雙軌道。
對于招聘團隊來說，工作業績直接關系到職業發展。我們可以設定當年度內累計加薪3次的伙伴，專業職級上可以晉升一級，如從招聘顧問——資深顧問——招聘專家。職級晉升則是從招聘專員——主管——經理。
它在考慮人員招聘實戰業績的同時，還要參考其帶教能力、部門協調能力等管理指標。因為有明確的定義標準，雙軌道發展也就落在了實處。
是人就有工作的波峰波谷，可持續發展的激勵是穩定招聘團隊人心和戰斗力的法寶；錢要花在刀刃上，我們在給團隊賦能的同時，也務必讓其享受到收獲的果實。
〖總的說來，組建高效的招聘團隊，對企業來說并不是一件容易的事情。
無論你如何運作和管理，都要記住，如何吸引更多適合企業的優秀人才加盟到企業中來，才是你所有努力和付出的終極目的，也是你面對問題時所需考慮的核心。
圍繞這一核心，你才有可能找到正確的路，發揮出招聘職能真正的價值?！?/p>
