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我先說一個總的觀點，我覺得績效管理的目標是追求自由、平等和博愛，但反過來就因為很多不自由、不平等、不博愛，造成了很多對于績效管理的誤解、誤操作，所以績效管理經常被”妖魔化”，認為績效管理無用，認為互聯網企業都不考核了，所以一股”去考核”風時不時的吹一陣。
績效管理的三種”隱痛”
第一種，基礎不牢。有些企業的績效管理是在企業基礎管理不牢、配套管理不全的情況下實施的，這就造成績效管理在實施過程中產生”變異”。比如說目標體系、計劃體系、預算體系，當然還有責任體系如果不健全的話，那在實施績效管理過程中，就會遇到價值導向不明確、指標和目標不清晰等問題，績效管理也就自然達不到預期的效果。然后就會怪到績效管理頭上，認為是績效管理存在問題，甚至懷疑績效管理，這是一種績效怪象。
第二種，人云亦云。我經常聽到有些人在講績效管理時拿索尼和微軟等企業來”妖魔化”績效管理存在的價值。但是”績效主義毀掉了索尼”和”績效管理讓微軟緩慢發展十年”都是兩個”極端”的情況，說明績效管理不是萬能的，績效管理不能以一個模式來推行?？冃Э己耸且环N導向，績效考核要考慮企業不同時期、不同階段的不同價值導向，索尼和微軟的案例是沒有夠解決團隊和創新的問題?？冃Ч芾聿皇钦f針對不同組織特點都采取同樣的模式?？冃Ч芾砗芎玫亟鉀Q了價值導向問題，所以企業要基于不同的特點，設置不同的考核方式來達成績效的目的。
第三種，不明就里。近些年，以互聯網企業為代表的一些新興企業，從”對事考核”轉變為以”對人評價”為主，外界就認為它沒有績效管理了。比如小米公司，很多人說小米公司沒有考核、沒有KPI，實則不然。小米公司有考核的，但它考核的不是業績，而是考核人的責任感?！必熑胃小笔切∶坠緦T工要求很重要的一條，是加薪的關鍵因素。再比如說海底撈，它可能不考核業績目所標，但是它考核顧客的滿意度和員工的積極性，這種對人的評價反而要求更高。相比數字化的業績，”責任感”、”顧客滿意度”這些可以說是一種非數字化的考核，它是績效管理的一個更高層面。
通過這三個現象，我想說的是：第一個，考核是有前提的。第二個，考核是價值導向的不同階段的體現，要與時俱進。第三個，不同類型的企業是有不同的考核方式的。我認為這也是績效管理的三個條件。
績效考核扮演好這三個角色就好
第一個是指導角色。績效考核是一個方向標，它是企業價值導向，價值導向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指導性很強。
第二個是激勵角色。考核的結果一定是要激勵的，無論是正激勵還是負激勵；無論是物質激勵還是非物質激勵，它一定會形成一個激勵結果。比如小米公司它沒有職位上的晉升，但他會給你加薪，這就是在激勵。
第三個是控制角色。通過績效考核發現差距，然后根據距離確定改進方法，不斷提高組織功能。所以績效考核一定不是僅僅跟工資掛鉤，要和很多非物質要素有關。僅僅跟工資掛鉤，不僅沒有發揮好績效管理的角色，反而會造成大家對績效管理的反感。
所以，企業一定要弄清楚績效考核的這三種角色，首先是指導性，第二是激勵性。無論是正激勵還是負激勵，這個激勵性要去做，如果沒有激勵性，考核就沒有意義。像有的公司一個月工資績效考核就差那么幾十塊錢，大家也就不去關注了，這就是很大的問題。第三個就是是控制性，通過能力短板找到改進方向和方法。如果績效考核起到了這三個角色，績效考核的作用就起到了。
績效考核的本質是要解決這三種關系
1.績效考核一定要解決個人績效和組織績效的關系
這個談起來似乎很簡單，但解決不好會影響很大。為什么大家說微軟績效管理被耽誤了微軟十年呢？就是因為不管組織績效成績好壞都采取271強制排序，這樣會影響員工的積極性，我認為當組織績效為A時，可以沒有后10%的強制分布。這里插一句，我在很多企業做咨詢時，經常被問到，為什么要強制分布，為什么一定是2、7、1的分布法，這就是剛才各位老師講的，僵化的理解績效管理了。
組織績效和個人績效怎么樣去互動，這是績效考核中非常重要的、首先要去解決的問題。比如一個部門組織績效是A，說明大家比較努力，部門業績好，原則上不要強制員工績效C的10%比例。假如一個部門組織績效是C，說明工作有差距，部門員工績效C應該不低于10%，這就需要大家努力，才能夠達到組織目標，這是績效考核真正的目的。如果做好做壞都要強制C為10%的分布，一定是實施不下去的。其次要解決的是組織績效和個人績效的聯動性，不能說是”窮了和尚富了廟”，或者是”富了和尚窮了廟”。如果組織績效和個人績效之間沒有聯動性，就會造成組織績效目標和個人績效目標之間脫節，就形成不了”千金重擔人人挑”的局面。
2.要解決對事評價和對人評價的關系
我覺得現在很多企業把對事評價和對人評價混為一談，造成在整個績效過程中很費力。對事評價和對人評價應該分開。對事評價我認為很簡單就兩個字：業績，對人評價就是基于能力素質模型，員工的能力和態度能不能勝任這個崗位。也別動不動就強調責任感、協作性，或者是溝通性，這是通用版的標準，具體的崗位衡量”法則”就是能力素質模型。
如果把對事評價和對人評價混為一談，沒有理解清楚的話，就會造成績效管理的混亂。所以回過頭來說，小米公司看起來沒有KPI，但它是在考核人的責任感，它是對人評價來評價事情的。其實它這種考核比什么都嚴格。對人的評價考核其實要求更高、更嚴格。你看香格里拉大酒店也是這樣，它并不考核各地酒店的業績，但它考核的都是人的能力和素質，包括海底撈也是這樣。這就是把對事的評價和對人的評價分開了，有的企業在不同階段會更強調對人的評價。
3.績效考核要解決的結果和溝通、指導的過程的關系
這里我老生常談，還是要強調一下：我們做績效管理，一定不要強調考核，而是要講管理。我做過調查分析，員工對績效管理滿意度最高的是績效溝通和指導環節。如果績效溝通做得不夠，一定會讓員工產生不滿意。因為員工對于績效管理的需求是：在這個過程中我知道我的能力短板，通過績效獲得一種改進的方法。如果僅僅是考核員工一個月得多少分、扣多少錢，那員工肯定是不滿意的。但很多企業沒有意識到這一點。觀察一些績效管理做得好的企業，比如華潤，在整個的績效管理過程中，溝通是重中之重，它解決了員工和組織能力提升的問題。
這里再講一下考核結果應用，績效結果的應用這部分看起來很簡單，但實際上還存在一些問題。比如我上次去一家企業，他們就問我，企業績效工資占總工資比例有多大才合適？為什么有的外資企業績效工資只占10%，大家還愿意使勁干？
外資企業它的固定工資部分比較高，它對于效率就起到了激勵作用，因為如果我做不好的話，我可能就會離開這個公司，員工的壓力就很大。它的績效工資部分不是在平時起作用，但它在年度考核結果應用上就放得比較大，是能直接決定一個人的去留的。
其實就是說，一定要基于企業的業態形式、發展階段來看績效管理的問題。也可以說，績效一定要跟管理結合起來，而不是跟考核結合起來，重點在于績效管理，而不是績效評價。
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